“如今的商業(yè)環(huán)境變化莫測,很多企業(yè)因此只能被動反應,看重短期業(yè)績。然而,我們也見證了許多企業(yè)成功地將人才價值觀和‘人才加速儲備庫’的做法結(jié)合起來,致力于建立長期的領導力優(yōu)勢。我們由衷地相信,那些認識到戰(zhàn)略實施和未來生存依賴于人才發(fā)展的企業(yè),才是永遠的贏家。” —威廉·白翰姆　　

　　接班人之“痛”

　　無論是企業(yè)當前的領導人還是投資于企業(yè)的股東,發(fā)展培養(yǎng)后備的領導人都是其共同關(guān)注的焦點。前者需要一個有能力的人來分擔、接替他的工作;后者需要有人能保障他們的投資有長期的回報。從現(xiàn)實的研究資料來看,領導力的強弱對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)率和利潤率的高低也有著直接的聯(lián)系,而在中國企業(yè)中,60%的公司認為自己的企業(yè)缺少合格的內(nèi)部領導人才儲備;70%的公司承認對短期效益的過分重視妨礙了領導力發(fā)展。由此可見,如何培養(yǎng)合格的乃至優(yōu)秀的后繼領導人才,是中國企業(yè)謀求長遠發(fā)展時所必須嚴肅對待的一個重要問題。

　　對于接班人的選擇,一是從外部招聘,這種方法風險高、難度大、費用昂貴。事實上北美有50%的公司選擇外聘,結(jié)果是在兩三年之內(nèi),所聘用的經(jīng)理人在事業(yè)上走向失敗;二是任由企業(yè)因后備領導人接任不繼而倒閉;三是企業(yè)自己從內(nèi)部選拔有潛力的人才進行培養(yǎng)。無疑第三種方法才是最明智的選擇。

　　接班人之路

　　如何培養(yǎng)接班人？白翰姆博士與讀者分享了如下觀點：

　　建立人才加速儲備庫。人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。公司是動態(tài)發(fā)展的過程,很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。所以,我們現(xiàn)在就要停止這樣一種做法,應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養(yǎng),這樣在某一級別的任何崗位出現(xiàn)需求空缺時,庫中人才能夠普遍適應這一位置。我們所要做的,就是在他們中間選出一個最優(yōu)秀的人。

　　建立人才評審委員會。該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫,所以,對于人才加速儲備庫的運作不應該由人力部門去做,而必須由公司最高管理層擁有并對它進行管理,在全組織的范圍內(nèi)進行提名和推薦,然后由人才評審委員會做出決定。

　　系統(tǒng)化發(fā)掘高潛質(zhì)人才。一個在目前工作崗位上表現(xiàn)平平的人,可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。因此要系統(tǒng)化地在企業(yè)各個層面去發(fā)現(xiàn)各方面的人才。對于這些偶然發(fā)現(xiàn)的人才,要針對其潛力進行及時的工作調(diào)整,提供其更多的發(fā)展機會,增加曝光率,幫助他在合適的崗位上迅速成長。

　　定義個人成功需要的素養(yǎng)。它包括已經(jīng)獲得的經(jīng)驗、個人所需要和具有的能力、個人特征及知識素養(yǎng)四個方面。企業(yè)需要就任職崗位所需的成功素養(yǎng)對被培養(yǎng)人員進行評估,以此判斷儲備庫中的人才在需要其就任的崗位上有哪些優(yōu)勢和不足,然后再進行進一步的針對性培養(yǎng),幫助其提升。

　　根據(jù)未來的需求對人才進行診斷?；诮M織發(fā)展所需要的能力,對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現(xiàn)做出評估和記錄,根據(jù)所整合的數(shù)據(jù)觀察他們的能力表現(xiàn)及所呈現(xiàn)出來的一些特點,決定哪些人在什么樣的水平后可以進入加速培訓,同時就其呈現(xiàn)的弱點和強項,幫助他們進行更高層次的發(fā)展。

　　把發(fā)展性的任務和職責結(jié)合起來。加速發(fā)展中心不需要將所有人從工作崗位上撤下來,而是增加他們的工作職責。實際上,人才庫的人會發(fā)現(xiàn),他們自己是無法發(fā)展自己的,這些重要機會需要他們的經(jīng)理層提供。因此要讓他們的指導者幫助這些人才庫的成員進行發(fā)展,就要把這些成員的發(fā)展和經(jīng)理人的利益以及整個組織的利益聯(lián)系起來,在個人提升的同時,促進經(jīng)理人的目標發(fā)展以及整個組織的目標發(fā)展。

　　督促主管參與并執(zhí)行發(fā)展計劃。經(jīng)理人在繼任者計劃中扮演著重要角色。他們對于培養(yǎng)計劃的參與、執(zhí)行可以為受訓者提供更多的實戰(zhàn)成長機會,幫助發(fā)掘其所需要發(fā)展的領域。此外,還能讓受訓者嘗試一些相對于常規(guī)工作任務更為簡短的短期工作體驗,使受訓者獲知或觀察到更多的工作技能,為最終掌握這些技能打下基礎。

　　利用培訓幫助人才庫成員。事實上,人們在接觸一項新工作時不可避免地會犯錯誤,那時再去學習各種技術(shù)性的技能是一個很大的浪費。這就需要高管教練的幫助,他們豐富的經(jīng)驗和前瞻性的洞察力可以幫助受訓者在培訓任務中就了解、掌握新職位所要求的工作技能,在就任前就做好準備,為接班人的順利過渡做好保障。實踐中我們也發(fā)現(xiàn),通過閱讀書本或者觀看電影進行培訓的話,都無法快速地改變一個人的行為,而如果對他進行一個行為模擬的培訓,效果可能會更好。

　　精彩互動

　　Q：與傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式相比較,新的選拔體系的建立成本和意義是怎樣的?

　　A: 以一個高管為例,其成本大概在3萬~4萬元人民幣之間,但是它所帶來的價值是非常大的。如果精心挑選培養(yǎng)的人才因不適應他的工作崗位而失敗的話,對于公司的損失就不是一點點了。通過這個系統(tǒng)可以對備選人才有更好的了解,對公司的未來發(fā)展來說,會創(chuàng)建更多的價值。而對庫中的人才來說,知道自己在被培養(yǎng),會讓他對工作產(chǎn)生更高的期待和工作熱情,這既有利于個人的發(fā)展成長,也有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

　　Q：人才加速發(fā)展中心的建立對企業(yè)的規(guī)模大小有什么要求?

　　A：發(fā)展中心的規(guī)模可以根據(jù)企業(yè)的大小進行相應的調(diào)整。對于小公司來說,可能并不需要對人才進行全方位的培養(yǎng),而應著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行某些方面的側(cè)重性培養(yǎng)。比如，根據(jù)外部世界的真實情況對公司進行一些自我評估,看看自己的強項和弱勢在什么地方,然后再派員工出去就實際情況學習一些課程,而不是隨隨便便送員工去接受一些并不實用的培訓。

　　Q：中國現(xiàn)在的高管人才非常稀缺,這種人才稀缺給我們帶來的機遇和挑戰(zhàn)是什么?

　　A：對于中國來說一個很好的機會就是,年輕人有更多的地方和機會去學習。因為國外外派人員的減少,可以給年輕人提供一些機會,讓他們更快地成長,使其勝任相關(guān)的高管工作。當然我想最糟糕的事情,就是你用不合格的人填補這些高管的職位,所以利用高管指導或教練是一個很好的方法。高管會對這些員工進行需求的評估,了解他們的需求,看看他們現(xiàn)在具有什么樣的知識能力,看看他們還缺乏什么樣的知識和能力,以及其他相關(guān)的要素。

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