電力、石油與鐵路行業(yè)體制與機(jī)制改革一直是社會關(guān)注的熱點(diǎn)話題，由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，其改革不僅影響行業(yè)本身，而且對我國國民經(jīng)濟(jì)起著至關(guān)重要的作用，體制改革之難不言而喻?？梢哉f體制上的變革將牽一發(fā)而動全身，國家從穩(wěn)妥與安全出發(fā)，對壟斷行業(yè)的改制，往往慎之又慎，進(jìn)度十分緩慢，只能選擇在條件成熟前提下逐步推廣。于是，機(jī)制改革就成為行業(yè)探索的重點(diǎn)，也是這些行業(yè)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們目前唯一可以采取的手段，希望通過內(nèi)部機(jī)制的完善，應(yīng)對國際與國內(nèi)企業(yè)的競爭。但由于體制的制約與市場的開放不同步，機(jī)制改革，特別是在電力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面難免會遇到“兩難困境”：到底應(yīng)該向左走（維持計劃多一點(diǎn)），還是向右走（向市場競爭多一點(diǎn)）就成為經(jīng)營者經(jīng)常必須面臨的現(xiàn)實問題。天強(qiáng)在為電力企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，也經(jīng)常面對客戶提出這方面問題，具體體現(xiàn)為以下四個方面。

市場化結(jié)構(gòu)，還是計劃性結(jié)構(gòu)？

一方面，電力企業(yè)，特別是發(fā)電企業(yè)的市場化意識越來越濃。首先，全國性四大發(fā)電集團(tuán)的競爭性架構(gòu)初步形成；其次，企業(yè)內(nèi)部崗位競爭也越來越市場化；最后國際電力巨頭市場化的競爭意識推動了電力企業(yè)的市場化導(dǎo)向。因此，電力企業(yè)組織機(jī)構(gòu)需要盡快適應(yīng)市場變革，按照市場化結(jié)構(gòu)重新調(diào)整內(nèi)部崗位。反過來，電力企業(yè)從上至下的計劃體制組織結(jié)構(gòu)還很難進(jìn)行根本性突破。從領(lǐng)導(dǎo)的任命機(jī)制，到企業(yè)對應(yīng)政府、主管部門的崗位設(shè)置模式，都很大程度上代表計劃性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。因此如何在計劃向市場轉(zhuǎn)軌時期，逐步按照市場化要求調(diào)整計劃性組織設(shè)置模式成為電力企業(yè)組織變革的難題。

對策：天強(qiáng)在為某省級電力企業(yè)組織設(shè)計重構(gòu)時，由于其計劃體制架構(gòu)的影響（如把組織部與人事處分立為兩個部門），我們在是否把兩者整合的問題上進(jìn)行了艱難的取舍。其原則是兼顧計劃組織結(jié)構(gòu)，留下市場化組織設(shè)計的接口。

根據(jù)流程設(shè)計崗位，還是根據(jù)崗位安排流程？

在對已經(jīng)存在比較長時間的企業(yè)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整與完善時，往往遇到是按照新流程調(diào)整崗位，還是按照舊崗位來完善流程的問題。對于新設(shè)立企業(yè)，大部分可以根據(jù)流程來安排對應(yīng)崗位，而對于已經(jīng)存續(xù)的企業(yè)，如果按照新流程設(shè)計，必然帶來崗位的調(diào)整，也會帶來崗位職責(zé)的變化，可能很快打破原來的權(quán)責(zé)體系，一部分人喪失了權(quán)利，另一部分人從重要崗位退下來，從而最終完全改變了原來管理體系的平衡，動搖了企業(yè)持續(xù)生存的平衡機(jī)制，最終引起企業(yè)文化突變。其結(jié)果不但不能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的完善，反而可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)亂：舊的平衡被打破，而新的平衡也無法形成。企業(yè)危機(jī)四伏，得不償失。

對策：從天強(qiáng)的經(jīng)驗來看，按流程設(shè)計崗位與按崗位安排流程都有其相對合理性，關(guān)鍵是在什么時期、企業(yè)的不同發(fā)展階段進(jìn)行有效配置，不能操之過急，也不能因噎廢食，要逐步推進(jìn)，小步快跑。

內(nèi)部責(zé)任優(yōu)先，還是客戶優(yōu)先？

從電力企業(yè)近幾年發(fā)展來看，往往強(qiáng)調(diào)用戶至上，客戶是上帝的服務(wù)理念。但是在執(zhí)行過程中，可能會受到內(nèi)部責(zé)任的制約。一方面領(lǐng)導(dǎo)從及時服務(wù)客戶，滿意客戶的角度出發(fā)，可能把非部門崗位責(zé)任強(qiáng)加給該部門，造成該部門的越權(quán)；另一方面內(nèi)部職責(zé)的空白誰來填充也可能造成“事不關(guān)己，高高掛起”的現(xiàn)象，不能及時滿足客戶的需要。從而造成職責(zé)無法隨時適應(yīng)市場需要，崗位是越設(shè)越多，但總也滿足不了要求。我們就遇到過一家3000人的電力企業(yè)，設(shè)立了15個副總還是不能滿足要求。因此，協(xié)調(diào)內(nèi)部職責(zé)與客戶優(yōu)先兩方面的矛盾是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要內(nèi)容。

對策：從天強(qiáng)經(jīng)驗來看，一方面通過內(nèi)部職責(zé)緊密銜接防止出現(xiàn)客戶服務(wù)空白點(diǎn)，另一方面強(qiáng)調(diào)先服務(wù)再理順內(nèi)部職責(zé)的原則，從而為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整提供思路。

按人設(shè)崗，還是按崗用人？

確實，在我國的企業(yè)文化中，對于一些曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人，往往希望能夠給他們一定的地位。在企業(yè)當(dāng)中就可能出現(xiàn)按人設(shè)崗的現(xiàn)象。而按照西方組織設(shè)計理論，更多的是按崗用人。這兩者之間應(yīng)該如何均衡是我們在為企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計咨詢過程中經(jīng)常需要面對的難題。如老領(lǐng)導(dǎo)該如何安排？新人如何在崗位上承擔(dān)更多責(zé)任？崗位與人之間該如何對接等等。可以這么說，我國國有電力企業(yè)組織設(shè)計既需要按崗用人，在某種程度上也需要按人設(shè)崗。正如政府部門對于某些領(lǐng)導(dǎo)的“二線，三線”的處理方式一樣，適當(dāng)?shù)匕褝徫慌c人員之間進(jìn)行人性化的處理。

對策：從天強(qiáng)的經(jīng)驗，按人設(shè)崗強(qiáng)調(diào)是顧問崗，個人經(jīng)濟(jì)保障崗或待遇崗，是歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償方式之一。而按崗用人強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任崗，關(guān)心的是事務(wù)的正常與有效運(yùn)作，是權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一體，是企業(yè)組織機(jī)體健康的保障。因此區(qū)別對待崗位的實質(zhì)內(nèi)涵是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要前提。

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