在組織界，到處都聽到人們在談?wù)撈髽I(yè)文化--當然，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也在情理之中。面對權(quán)力下放、消除層級、精簡規(guī)模等一波波拆分組織（disintegration）的壓力，文化已經(jīng)成為凝聚企業(yè)的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一種文化適用于所有組織？如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化？

　　針對上述三個問題，本文作者羅伯·戈夫、加雷思·瓊斯首先對文化進行了定義。他們說，文化就是社群，是人與人相互建立關(guān)系的產(chǎn)物。而且，他們還認為，商業(yè)社群與非商業(yè)領(lǐng)域的社群--如家庭、學(xué)校、俱樂部等--并無二異，因此，我們可以借助150年來人類組織研究中所采用的社會學(xué)視角，來考察和分析商業(yè)社群。

　　從社會學(xué)來說，社群可以分為兩種不同的人際關(guān)系：社交性和團結(jié)性。社交性衡量的是社群成員之間真誠友善的程度；而團結(jié)性衡量的則是社群追求共同目標的能力。

　　在商業(yè)社群中，高社交性會帶來諸多好處。在這樣的環(huán)境下工作令人愉悅，有助于激發(fā)士氣和團隊精神，對員工發(fā)揮創(chuàng)造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端。由于員工之間崇尚友誼，對糟糕的工作表現(xiàn)可能就會聽之任之。此外，人們往往會過于追求意見一致，通常不太會去反駁或批評彼此的意見。而且，高社交性的社群常常會發(fā)展出小團體和非正式的人際關(guān)系網(wǎng)，它們可能會繞開甚至破壞組織中的正當流程。

　　同樣，團結(jié)性也可以讓組織受益。團結(jié)性可以使人們更加專注于戰(zhàn)略，對競爭威脅快速做出反應(yīng)，并且不能容忍糟糕的績效表現(xiàn)。團結(jié)性也會讓人們在一定程度上不講情面，對組織產(chǎn)生一種強烈的信任感。但是，團結(jié)性也有缺點。如果企業(yè)戰(zhàn)略不正確，那么企業(yè)專注于戰(zhàn)略就會非常危險。另外，在高團結(jié)性的組織中，只有當干一件事能給每個人帶來確切好處時，才會出現(xiàn)合作。

　　以社交性和團結(jié)性作為兩個維度繪制出一個矩陣圖，你可以發(fā)現(xiàn)有四種類型的商業(yè)社群：網(wǎng)絡(luò)型（高社交性，低團結(jié)性）、圖利型（低社交性，高團結(jié)性）、散裂型（低社交性，低團結(jié)性）和共有型（高社交性，高團結(jié)性）。作者分別剖析了這四種文化的主要特征，并指出了在哪些商業(yè)環(huán)境下，各種文化能夠發(fā)揮良好的作用。他們還分別以聯(lián)合利華、 Mastiff服裝公司、大學(xué)商學(xué)院，以及British-Borneo石油集團為例，具體分析了上述文化在組織中的表現(xiàn)。作者指出，這四種文化中沒有哪一種是"最好的"。事實上，每一種文化都適用于不同的企業(yè)環(huán)境。換句話說，企業(yè)管理者無須倡導(dǎo)說，某種文化比另一種文化更好。相反，他們必須懂得如何評估自己的文化，以及這種文化是否適應(yīng)競爭環(huán)境。然后，他們才可以開始考慮改變文化的具體方法。

　　作者認為，要提升組織的社交性，管理者可以采取以下舉措：招募意氣相投的人，以促進想法、興趣和情感的交流分享；在公司內(nèi)外組織一些非正式的活動，如聚會等，以增加員工之間的社會互動；減少員工之間的繁文縟節(jié)；減少層級差異；友善待人，并通過關(guān)心困境中的員工來樹立為人親善的榜樣。而要培養(yǎng)組織的團結(jié)性，管理者則可以采取下列措施：借助簡報、通訊、視頻、備忘錄或電子郵件，培養(yǎng)競爭意識；制造緊迫感；激發(fā)好勝心；鼓勵員工致力于共同的企業(yè)目標。

　　對管理者來說，他們的工作就是處理好下面兩者的矛盾關(guān)系：一方面，要建立一種能讓組織取得成功的文化，另一方面，又要建立一種能讓員工開心并允許他們真實表達個人價值觀的文化。如果管理者能夠明白文化的含義，以及文化變革的意義，企業(yè)文化就能緩解拆分組織的壓力。

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