企業(yè)上規(guī)模之后，如果還沿襲“以小博大”的草莽做派，輸局遲早會(huì)到來(lái)

　　文 周維新

　　五谷道場(chǎng)，中國(guó)式快品牌的典范，也是中國(guó)草根民企快衰落的經(jīng)典。

　　2005年11月，中旺集團(tuán)成立北京五谷道場(chǎng)食品技術(shù)開發(fā)有限公司，運(yùn)作五谷道場(chǎng)品牌(下稱“五谷道場(chǎng)”)，以“非油炸”的攪局者身份，突入油炸面占主流的方便面市場(chǎng)。2006年，五谷道場(chǎng)聲稱銷售額達(dá)到15億，中旺集團(tuán)因此獲評(píng)成長(zhǎng)企業(yè)100強(qiáng)的榜首。2007年，發(fā)誓要增加到48條生產(chǎn)線、拿下方便面市場(chǎng)份額60％的五谷道場(chǎng)，命運(yùn)急轉(zhuǎn)直下，資金鏈條斷裂，走到了等待被收購(gòu)的十字路口。快品牌為何在短時(shí)間內(nèi)滑向了快衰落的懸崖？

　　快品牌運(yùn)作套路

　　1999年9月，華龍集團(tuán)西北總經(jīng)銷商王中旺自立門戶，集合13位股東出資170萬(wàn)，成立河北隆堯縣中旺食品有限公司，自任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。在康師傅和統(tǒng)一占據(jù)了一級(jí)市場(chǎng)80％以上市場(chǎng)份額、中小方便面企業(yè)紛紛倒閉的情況下，中旺“以農(nóng)村包圍城市”，將市場(chǎng)定位在農(nóng)村和中小城鎮(zhèn)二三線市場(chǎng)，推出“雙面塊”的價(jià)廉方便面，僅用了4年多的時(shí)間，銷售額就沖到了10億元。

　　然而，面向低端市場(chǎng)的廉價(jià)面，利潤(rùn)微薄，有的每包甚至只有幾分錢的利潤(rùn)。占領(lǐng)農(nóng)村后，進(jìn)入城市，成為中旺集團(tuán)的下一個(gè)目標(biāo)，定位高端的五谷道場(chǎng)品牌順勢(shì)而生。

　　五谷道場(chǎng)的快品牌運(yùn)作模式是：

　　差異化定位，避開強(qiáng)敵：避開以口味細(xì)分方便面市場(chǎng)的傳統(tǒng)，采用“七喜，非可樂(lè)”的套路，借鑒洽洽瓜子“水煮，不上火”的思路，在油炸面占絕對(duì)多數(shù)情況下，五谷道場(chǎng)定位為“非油炸方便面”，喊出了“拒絕油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”的口號(hào)。這不僅迎合了消費(fèi)者認(rèn)為非油炸不致癌更健康的時(shí)尚心理，而且避開了與康師傅、統(tǒng)一等強(qiáng)敵正面作戰(zhàn)。

　　明星代言+央視廣告轟炸：重金聘請(qǐng)影視紅人陳寶國(guó)代言，在短時(shí)間內(nèi)開展強(qiáng)大廣告攻勢(shì)，制造“非油炸、更健康”的沸點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)初期拿出超過(guò)總投資額30％的資金用于打廣告。同時(shí)配以極具爭(zhēng)議的口水新聞戰(zhàn)。

　　集中優(yōu)勢(shì)兵力攻占大城市：要做高端市場(chǎng)，一線大城市是必爭(zhēng)之地。2005年底，借著央視廣告空中轟炸的隆隆炮聲，五谷道場(chǎng)在全國(guó)12個(gè)中心大城市重點(diǎn)上市，地面人員也在半年內(nèi)擴(kuò)張到5000多人。

　　在“找準(zhǔn)賣點(diǎn)、制造熱點(diǎn)”的思路下，五谷道場(chǎng)取得了階段性成功：11月上市當(dāng)月回款600萬(wàn)，半年后，銷售額達(dá)3億元。

　　五大病根，招致衰落

　　進(jìn)入2007年，正當(dāng)大家都認(rèn)為非油炸面擁有近30億市場(chǎng)空白的時(shí)候，五谷道場(chǎng)的運(yùn)作卻遇到了巨大資金壓力。8月份，傳出五谷道場(chǎng)拖欠供應(yīng)商貨款和員工工資、經(jīng)銷商無(wú)法正常發(fā)貨、拖欠廣告費(fèi)等資金鏈條斷裂的信息。進(jìn)入2008年，進(jìn)入調(diào)整階段的五谷道場(chǎng)，正在緊張地與各路買家秘密談判，等待著前途未卜的收購(gòu)注資。資金鏈斷裂，僅僅是五谷道場(chǎng)迅速衰敗的冰山一角，筆者認(rèn)為，更深層的原因有：

　　王中旺“以小博大”思維定勢(shì)使然。企業(yè)小的時(shí)候，不出奇難制勝，做大了靠的是基本功。王中旺在做大之后，還是延續(xù)“搏一把”的做派，并且都搏在廣告炒作上。王中旺2006年對(duì)媒體說(shuō)，我們是中型企業(yè)在做大型企業(yè)的事情，目前已經(jīng)投資了4.7億元，“僅廣告就支出1.7億元”。

　　患有“機(jī)構(gòu)迅速膨脹，管理粗放”通病。一年多時(shí)間里，五谷道場(chǎng)在北京、吉林、江西、四川、廣東建立基地，急速擴(kuò)充生產(chǎn)線，花錢大手大腳。為了撐面子，租用最豪華的辦公場(chǎng)所。機(jī)構(gòu)人員的膨脹，不僅帶來(lái)資金壓力，而且?guī)?lái)管理的粗放和初級(jí)。業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)變多、人員大幅擴(kuò)增，管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就很難貫徹到底。同時(shí)，缺乏受過(guò)本企業(yè)文化熏陶的企業(yè)快速發(fā)展所需的各類人才，尤其是中高管理人才，管理層缺乏信任溝通，也是快品牌存在的弊端。

　　企業(yè)文化復(fù)雜，難以形成核心價(jià)值觀。五谷道場(chǎng)母公司中旺集團(tuán)號(hào)稱有“三合主義”：合作是發(fā)展的基礎(chǔ)，合作的方式是多種多樣和靈活多樣的，與有錢人“資合”；與有核心技術(shù)或管理才能的“志同道合”，共做大事；與社會(huì)名流“人合”，搞資源整合。這種靈活的機(jī)制，在企業(yè)草創(chuàng)階段，能快速積累發(fā)展所需資源，但發(fā)展到一定程度后，“三合主義”帶來(lái)的是各種復(fù)雜的利益、價(jià)值觀和文化，急功近利，最終難以形成有利企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的健康文化和溝通決策機(jī)制。這最終的結(jié)局，就是核心團(tuán)隊(duì)分崩離析，項(xiàng)目操盤手、常務(wù)副總?cè)瘟㈦x職他就。

　　廣告炒作，涉嫌不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。炒作油炸方便面致癌，缺乏明確的科學(xué)依據(jù)，反而與全行業(yè)為敵。試想，方便面本身就屬于低營(yíng)養(yǎng)的垃圾食品之列，主打健康概念能走多遠(yuǎn)？

　　財(cái)務(wù)危機(jī)成為壓跨駱駝的最后一根稻草。2007年，伴隨經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，方便面行業(yè)原料漲價(jià)連連，零售價(jià)卻不敢大幅提升，導(dǎo)致利潤(rùn)下降，五谷道場(chǎng)在產(chǎn)能和廣告上的巨額投入，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期回報(bào)。

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