當你被問到服裝、鋼管、金融服務、房地產(chǎn)、化工等行業(yè)之間是否存在共性？你的答案可能是否定的，其實我也這樣認為。
遺憾的是我們可能都錯了。一家總部在上海年銷售額為30億人民幣的中國私營企業(yè)，正在以上的所有行業(yè)里快速地發(fā)展。這是否意味著多元化經(jīng)營是合理的，也許是多元業(yè)務的某些共性促使了企業(yè)將各種業(yè)務網(wǎng)羅旗下并進行聯(lián)合管理。事實上，我曾經(jīng)問過這家公司的CEO：“你們?yōu)楹我M入如此多的行業(yè)？”他回答到：“因為當進入每一個嶄新的行業(yè)時，我們都是為了獲得更大的利潤。”
那么他們的觀點是正確的呢？還是錯誤的？
目前他們做的挺好，但在未來他們是否還能像現(xiàn)在一樣順利呢？當然，我忠心地希望他們能夠這樣保持下去，而我擔心他們可能需要更改企業(yè)的發(fā)展方向。一會兒，我會解釋這里面的原因。
東西方的差別
首先讓我們來看看中西方在這一點上的差別，我發(fā)現(xiàn)很多不論規(guī)模大小的中國企業(yè)都有著類似的情況。同時，如果你留意一下西方企業(yè)就不難發(fā)現(xiàn)，今天他們中的絕大多數(shù)正在逐步聚焦某一個特定的細分市場。即便他們斗膽嘗試進入與自身業(yè)務相近的行業(yè)，他們通常會利用集團內部已有資源組建一個不同的公司。很少有企業(yè)會像我剛剛提及的那家公司一樣，涉足如此廣泛的行業(yè)。
隱藏在這一現(xiàn)象背后的是怎樣一種不同的理念呢？
邁克爾·波特曾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表過一個重要的研究結論，研究證明長遠來看多元化較之聚焦戰(zhàn)略，前者將不能持續(xù)的為企業(yè)帶來強大的利潤。然而就目前中國現(xiàn)狀而言，這一觀點好像有失偏頗。
中國市場之所以和西方的商業(yè)觀點有所出入，是因為中國的市場經(jīng)濟的發(fā)展還不足30年。我們知道（很多學術研究已經(jīng)論證）在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，最為缺乏的重要資源是資本和管理能力。此外，在國家政策有著舉足輕重的經(jīng)濟體系里，“關系”也是非常重要的資源之一。企業(yè)家如果能在一個高速發(fā)展且多重管制的不成熟經(jīng)濟體系里獲取成功、積累資本，并在各個嶄新的行業(yè)里發(fā)現(xiàn)獨特的商機，很有可能是因為他擅長在這個需求大于供給的經(jīng)濟體里獲得資本、管理能力和“關系”。在這一階段，市場上強大的需求使不夠卓越的企業(yè)也能得以生存和發(fā)展。
然而當需求減慢，大批競爭對手出現(xiàn)后，企業(yè)將面臨問題。那時，單一的產(chǎn)品制造能力將不能滿足需求，客戶變得更為挑剔并有條件在眾多賣家里挑選最好的。這意味著各個競爭者將開始通過不斷提升能力在競爭中保持不敗之地。
這也是經(jīng)濟發(fā)展過程中兩個階段之間的轉折點。例如中國，在轉折點之前，成敗取決于資本、管理能力和“關系”；而在轉折點之后，追求卓越將成為制勝的關鍵?？傮w來說（當然也不排除一些例外）企業(yè)不再可能將積累的資源和寶貴的管理精力“浪費”在不同的行業(yè)， 企業(yè)家技能必須投向核心業(yè)務，使其更具競爭力。
轉折的預兆
那么，中國目前的經(jīng)濟是否處在這個轉折點上呢？在我看來，極有可能。
坦白的說，從理論上看，這個轉折點應該是非常清晰的，但在現(xiàn)實世界里這個轉折將在不同的時間點上發(fā)生在不同的行業(yè)并會持續(xù)很長時間。對于受保護的行業(yè)，達到轉折點的時間會更長；行業(yè)受到的政府保護越少，其到達轉折點的時間也會越短。也就是說，在中國這個非常龐大和復雜的
經(jīng)濟體里，轉變不是同時在瞬間發(fā)生的且持續(xù)時間會很長。
我認為很多行業(yè)的轉折點已經(jīng)到來。在未來的10年里，很多中國的集團企業(yè)將不得不降低他們目前多元化水平并將精力聚焦于幾個業(yè)務甚至是一個業(yè)務。
是什么樣的預兆讓我想到了這些呢？在今天的中國的很多行業(yè)里，例如大多數(shù)消費品行業(yè)的競爭已經(jīng)變得相當激烈。超級零售商的出現(xiàn)在擴大競爭的領域的同時，也將競爭拉向了全國，這迫使廠商在全國范圍里展開競爭。很多行業(yè)里，已經(jīng)了有海外競爭對手，并且他們的數(shù)量不斷增多，競爭力也在不斷增強。從他們不斷增加的生產(chǎn)設施現(xiàn)象上可以看出這些企業(yè)志在獲取本地市場并謀求進一步發(fā)展。所有的這些事實都傳遞著一個清晰的信息：競爭將變得非常激烈，專注投入一個行業(yè)/產(chǎn)品以保持自身的競爭力將變得更為重要。
快速認識到這一現(xiàn)狀并開始行動的中國集團公司將會順利的生存和發(fā)展下去，而其他的將逐步衰落或被前者收購。但我們不難預見，目前不是所有的中國公司能夠及時的發(fā)現(xiàn)并理解這一變化。
管理變革
這一變化也對帶來管理思想的變革。在經(jīng)歷了轉折點之后，企業(yè)需要在產(chǎn)品質量、創(chuàng)新、有效的市場營銷手段等方面進行大量的投入。同時，企業(yè)戰(zhàn)略也將從追求生產(chǎn)（生產(chǎn)得越多，利潤越大）轉變成追求卓越（必須超越競爭對手）。這是一個艱難的歷程，在第一階段經(jīng)歷了成功的企業(yè)家和經(jīng)理們需要改變他們的理念來適應新一輪的、全新的、更為苛刻的競爭和發(fā)展需求。
多元化企業(yè)面臨的另一個困難是決定將企業(yè)的精力重點投入在放在哪些業(yè)務上。這不一定是企業(yè)獲取成功的第一個業(yè)務，而是企業(yè)多年經(jīng)營的各項活動中一個更有潛力的一個行業(yè)。
一個企業(yè)家或者高層管理人員應該如何應對這樣的情況呢？答案從理論上說非常簡單：
首先是分析并評估集團所有的業(yè)務，看他們是否達到了上述的轉折點：客戶開始對質量明顯挑剔起來。
當集團的大多數(shù)業(yè)務度過了這個轉折點時，企業(yè)就要開始思考哪些業(yè)務應該進一步投入以確保其領先優(yōu)勢，那些業(yè)務應該被售出。
在做出這個重大決定并實施后，企業(yè)將聚焦某些重點業(yè)務并投入所有的精力（資金、管理、人力資源）。
除此之外，在這個階段企業(yè)還需要完成一項重要任務，也就是實現(xiàn)管理層和全體員工的理念轉變。當問到“我們?yōu)楹螘x擇保持這一項（或幾項）核心業(yè)務時，他們應該回答：“因為我們是這個領域里做的最好的，并且將一直保持下去”。 ■


總體來說，企業(yè)沒必要將積累的資源和寶貴的管理精力“浪費”在不同的行業(yè)，企業(yè)家技能必須投向核心業(yè)務，使其更具競爭力

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