一些做高層領導的面對下屬經常會說出各種各樣的蠢話，有些是空話型的蠢話，有些是套話型的蠢話，有些是廢話型的蠢話，有些是無知型的蠢話，有些是弄巧成拙型的蠢話，林林總總難以枚舉，有些蠢話一說出口就意識到了，而有些蠢話不但說時意識不到，甚至在長期的工作中全然不覺得自己經常在說蠢話，這就要命了，對企業(yè)的危害可能是深重的。
　　
“按制度辦”：套話型蠢話
　　
建立制度的目的是為了規(guī)范員工們的行為，員工當然要執(zhí)行，但是制度本身并不是完全正確的，也不能涵蓋所有的現象，尤其不能涵蓋沒有發(fā)生過的現象。
　　
有一天下午，我送走了三批令人不快的推銷軟件、VI設計之類的說客，心中頗有點氣惱，手頭事情又多，一直處理到快下班，案頭還有一堆事情，就在這時一位中層管理人員走了進來，沖著我就是一陣連珠炮：“某某工序員工沒有遵循ISO9000制度的管理，擅自改變操作規(guī)范，出現次品，根據制度要嚴厲處罰，我做出了處理決定，但是他們不服，跟我吵了起來……我聽清原因后，覺得他們有道理，處罰已經出去了，怎么辦？原制度要不要繼續(xù)執(zhí)行？”我心中壓抑不快，沒有聽清他的敘述，就拋出一句“按制度辦！”
　　
第二天我就把這件事拋到了腦后，大約過了一個星期，從報表上發(fā)現該工序的質量指標根本沒有達到計劃要求，于是就把那位管理人員找來了解情況，那人很委屈地說：“上次我跟你說了，我們規(guī)定的操作程序有問題，員工準備改變它，而你要求按制度辦。”這時我才明白，那天我說了一句非常愚蠢的套話。“按制度辦”就是典型的套話型蠢話！此外諸如：“你以前是怎么做的？”“這符合制度嗎？”“我們是怎么走過來的？”等等都屬于這一類，當然這些話在一定場合是正確的、有效的，但是說多了，就成了套話，成了蠢話了。
　　
建立制度的目的是為了規(guī)范員工們的行為，員工當然要執(zhí)行，但是制度本身并不是完全正確的，也不能涵蓋所有的現象，尤其不能涵蓋沒有發(fā)生過的現象。它只是既有經驗的條例化，如果一概按制度辦，又如何進行創(chuàng)新？又如何對企業(yè)進行例外管理？管理上的這些套話說多了就會導致人們因循守舊，不思進取，對現有制度不敢越雷池一步。而喜歡說套話的領導也會不知不覺間滑入經驗主義的泥潭，以至于走向形式主義。
　　
套話以外的話題：例外管理
　　
“例外管理”思想要求我們要善于打破常規(guī)，經常換一個角度、換一套思路去看問題。
　　
在注重企業(yè)規(guī)范管理的同時，企業(yè)主要管理者更要重視例外管理，例外管理就是套話以外的話題了。例外管理的對象往往是企業(yè)常規(guī)管理的死角，對企業(yè)存在著一定的隱性危害。中國歷史上的《丙吉問喘》就是例外管理的一個經典故事。漢代一位名叫丙吉的有名宰相，有一次他外出巡視，遇到一宗殺人的事件，他沒有理會，后來看見一頭牛在路邊不斷地喘氣，他卻立即停下來，刨根究底，仔細詢問。隨從的人覺得很奇怪，問他為什么人命關天的事情不理會，卻如此關心牛的喘氣。丙吉說，路上殺人自有地方官吏去管，不必我去過問；而牛喘氣異常，就可能發(fā)生了牛瘟，這些事情地方官吏一般又往往不太注意，因此我要查問清楚。
　　
“殺人事件”的處理實際上已制度化、流程化，并由專門的機構負責處理，相反牛喘氣作為一種偶發(fā)性例外事件，由于缺乏制度化、流程化的解決方式，而且沒有專門負責的組織機構，就容易被忽視而造成嚴重的后果。
　　
“例外管理”思想要求我們要善于打破常規(guī)，經常換一個角度、換一套思路去看問題。
　　
慷慨激昂的講演：空話型蠢話
　　
打動員工的不是靠講空話、說大話，只有在實際工作中，讓員工切身感受到企業(yè)在關懷著他們，企業(yè)在愛護著他們，員工才會與企業(yè)建立起共同的價值觀，才能與企業(yè)榮辱與共。
　　
有一次我去參加一家企業(yè)的員工大會，這是一家私營企業(yè)，平常對工人的勞動時間和工資相當克扣，工人一天的勞動時間都在10～12個小時，在員工的福利待遇方面也相當吝嗇?？偨浝碓趩T工大會上指著相當氣派的會議大廳說：“企業(yè)的財富就是大家的財富，漂亮的廠房你們人人都有份兒，所以你們要珍惜，你們要加倍的努力，榮耀屬于大家。”我坐在臺上，聽著他慷慨激昂的講演，連我都覺得心里發(fā)毛，有點無地自容。這位老兄發(fā)表的慷慨激昂的講演就是典型的空話型蠢話。
　　
打動員工的不是靠講空話、說大話，只有在實際工作中，讓員工切身感受到企業(yè)在關懷著他們，企業(yè)在愛護著他們，員工才會與企業(yè)建立起共同的價值觀，才能與企業(yè)榮辱與共。與其空話連篇，不如多替員工著想，溫暖員工的心，讓員工與自己貼近些，在這基礎上說些激勵的話，員工心里才有勁。
　　
不善待員工的企業(yè)當然為數不多，但是善于說空話、大話的企業(yè)高層領導卻為數不少。從批評教育到提拔談心、從小組會到員工大會，動輒就是空話大話一大段，幾乎企業(yè)的前景是能夠在他的筆下隨便畫畫就能畫出來一樣，而員工聽著總覺得如隔山隔水，十分渺茫。或者是在會上聽著老總們慷慨激昂的陳詞，心里頭也激動了一陣子，但是回到工作環(huán)境中一比較總覺得與老總們所描繪的離得太遙遠，于是三分鐘的熱情就煙消云散了。
　　
喚醒使命感：描述危機
　　
激勵員工要有務實的行為，向他們描繪目標要次第漸進，而不能老是用大話、空話去為他們勾畫理想。大話、空話說多了就會讓人覺得官僚習氣太重，脫離了實際，讓員工覺得只是花拳繡腿而已，于是就拉開了自己與員工間的距離，領導者個人和企業(yè)的信任危機就會在員工中出現。
　　
員工是很實際的，他們首先關心的是自己的勞動所得和福利待遇，對于企業(yè)的前景沒有老總們那樣的想像豐富，他們不會把畫上的菜肴當成明天的佳饌。因此激勵員工要有務實的行為，向他們描繪目標要次第漸進，而不能老是用大話、空話去為他們勾畫理想。大話、空話說多了就會讓人覺得官僚習氣太重，脫離了實際，讓員工覺得只是花拳繡腿而已，于是就拉開了自己與員工間的距離，領導者個人和企業(yè)的信任危機就會在員工中出現。
　　
華為集團董事長任正非對員工的演講很值得我們借鑒，他說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑，甚至破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難，泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海，而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。”這篇長達一萬多字的演講文稿，不要說華為員工會感到震撼，我們局外人看了也很受感動，他沒有向人們展示企業(yè)美好的前景，由此喚起了人們的使命感，這比大話、空話型的演講不知要好多少。
　　
因此高層管理者在長于喚起人們的美好愿望的同時，要同樣長于承諾的不斷兌現。用這樣的心去領會，就會慢慢地遠離大話、空話型的蠢話，為自己塑造好一個務實的領導形象。

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