杰克·韋爾奇坦率地承認(rèn)：“我很難找到什么例子來(lái)說(shuō)明六西格瑪對(duì)律師和咨詢?nèi)藛T有何益處……他們的生活與方差無(wú)關(guān)。”

中國(guó)傳統(tǒng)文化相信道德高尚的人能言必行，行必果。郭士納(Louis Gerstner)就不抱這樣的幻想，他在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)中非?？隙ǎ?ldquo;人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。”經(jīng)濟(jì)學(xué)家們關(guān)于委托-代理的博弈寫(xiě)了很多論文，組織的實(shí)踐中則發(fā)展出一些雖不完美，但能實(shí)施的績(jī)效工具。

力求完美的同時(shí)，不妨聽(tīng)聽(tīng)詹姆斯·威爾遜(James Q.Wilson)在《官僚機(jī)構(gòu)》一書(shū)中怎么說(shuō)：“在管理層看來(lái)，政府部門(mén)在兩個(gè)主要方面存在不同：業(yè)務(wù)人員的行動(dòng)，并且其行動(dòng)的結(jié)果是否能被看到。第一個(gè)因素涉及產(chǎn)出……產(chǎn)出由部門(mén)做的工作組成。第二個(gè)因素涉及成果，產(chǎn)出如何改變世界。”

“觀察到產(chǎn)出和成果或難或易。在極端的情況下，有四種部門(mén)：產(chǎn)出和成果都能看到，產(chǎn)出可以看到，成果不能看到，成果可以看到，但產(chǎn)出不能看到，產(chǎn)出和成果都不能看到。”上述分別被威爾遜稱為生產(chǎn)型、程序型、工藝型和解決型組織。借鑒這種思路，來(lái)研究一下企業(yè)。

顧名思義，制造業(yè)/部門(mén)屬于生產(chǎn)型組織，產(chǎn)出和成果都能看到，容易檢查?？茖W(xué)管理的先驅(qū)泰勒(Frederick W.Taylor)經(jīng)過(guò)大量試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)鐵鍬的最佳容量是21磅。相應(yīng)用錢(qián)激勵(lì)工人，在管理史上留下經(jīng)典地對(duì)話：“施米特，你是值高價(jià)的人嗎？……我真能一天掙1.85美元(當(dāng)時(shí)美國(guó)鋼鐵公司裝卸工人日薪1.15美元)？我怎么不是值高價(jià)的人？我值。”

但也正因?yàn)槿绱?，生產(chǎn)型組織普遍存在某種格雷欣法則：成果能量化的工作排擠掉成果不能量化的。很多重要，但是非線性的環(huán)境改變，感性的客戶需求、長(zhǎng)線的技術(shù)進(jìn)步都被忽視了。GE開(kāi)展六西格瑪3年后意識(shí)到：方差(數(shù)值范圍)之外還有期望(平均值)。提出新口號(hào)：六西格瑪，在于客戶，為了客戶。

梅奧(George E.Myao)的霍桑試驗(yàn)從另一角度發(fā)掘了泰勒的局限。工人的產(chǎn)出能看到，但是什么導(dǎo)致這樣的產(chǎn)出卻未必顯而易見(jiàn)。抱怨工作環(huán)境，可能想偷懶，也可能有親友病死的經(jīng)歷，對(duì)健康敏感。即使重賞，兄弟義氣也會(huì)壓低最大產(chǎn)能，而管理者和工人很難建立同等的友誼，就無(wú)法了解和抵消這種作用。

今天產(chǎn)品正逐步被服務(wù)取代，相應(yīng)白領(lǐng)占勞動(dòng)力的比例也與日俱增，所構(gòu)成的組織多屬于后三類，檢查的難度很大。六西格瑪深刻地改變了GE等很多公司，但杰克·韋爾奇(Jack Welch)坦率地承認(rèn)：“我很難找到什么例子來(lái)說(shuō)明六西格瑪對(duì)律師和咨詢?nèi)藛T有何益處……他們的生活與方差無(wú)關(guān)。”

對(duì)于服務(wù)的生產(chǎn)只有部分能看到。律師引用成形的法律，戰(zhàn)略咨詢公司引用成形的分析工具，但具體引用哪種法律工具，如何應(yīng)用于客戶，都很難觀察。

成果容易看到，比如官司打輸了，就是工藝型組織；也有一些看不到，比如戰(zhàn)略調(diào)整要好多年才逐漸顯現(xiàn)成果，是解決型組織。

很多服務(wù)行業(yè)就采取與制造企業(yè)不同的架構(gòu)，合伙人制相當(dāng)于專業(yè)的管理者或?qū)I(yè)人員的自我管理。更多的流程透明了，但這并不意味著成為生產(chǎn)型組織，服務(wù)業(yè)總是和客戶一起工作，遠(yuǎn)離同事的視線，能了解很多文案無(wú)法傳達(dá)的信息。為避免道德風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)計(jì)師們要承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。

再來(lái)看職能的分工。財(cái)務(wù)部接近于生產(chǎn)型組織，盡管也很專業(yè)，所有管理者都必須具備相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)知識(shí)。財(cái)務(wù)部還輔助管理者進(jìn)行檢查，如果已確定期望，檢查工作的成果容易看到，但到了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層次，接近解決型組織。1999年亞信的績(jī)效指標(biāo)只有收入，次年增加了毛利和應(yīng)收賬款，第三年毛利換成凈利潤(rùn)。

人力資源部門(mén)有很多格式化的事務(wù)，而最核心的招聘及培訓(xùn)，產(chǎn)出可以看到，成果(如果有成果的話)卻不容易看到。“人才”、“能力”等等概念都是見(jiàn)仁見(jiàn)智。程序型組織的管理傾向于標(biāo)準(zhǔn)程序、手段導(dǎo)向。招聘主管明白文憑和工作資歷不代表一切，但如果最終所用非人，他們能借此證明自己已經(jīng)盡力。

銷(xiāo)售總泡在客戶那里，產(chǎn)出看不到，但能拿回來(lái)真金白銀的訂單。銷(xiāo)售雖然不算專業(yè)人員，銷(xiāo)售部門(mén)可以歸入工藝型組織。程序型組織拿固定工資的同時(shí)，銷(xiāo)售從訂單中獲得豐厚的提成。也正因?yàn)檫@樣的激勵(lì)和約束，很多銷(xiāo)售不擇手段，用賄賂欺詐打單，中國(guó)不成熟的體制，更加劇了這種風(fēng)險(xiǎn)。

套用28原則，20%的問(wèn)題會(huì)被80%的客戶問(wèn)到。在CRM等軟件的支持下，客服人員處理這些問(wèn)題的產(chǎn)出和成果更加清晰。而另外那些問(wèn)題，一部分能協(xié)同其他部門(mén)提出可行的解決方案，實(shí)在無(wú)法解決，客服人員也應(yīng)盡量表現(xiàn)出解決的誠(chéng)意，挽留住客戶，就是手段導(dǎo)向了。

業(yè)務(wù)和職能人員以外的管理者，尤其CEO，是員工、股東和公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，但戰(zhàn)略工作的產(chǎn)出和成果很難衡量，盡管很多戰(zhàn)略決策多年以后成為神話或笑柄。高管的薪資體系普遍涵蓋企業(yè)中長(zhǎng)期的收益，但其實(shí)更多的時(shí)候也為格雷欣法則掙扎，最重要的是季報(bào)。

商業(yè)周刊曾經(jīng)登過(guò)一篇文章，某著名電信公司由副總裁帶隊(duì)，指揮員工連夜將產(chǎn)品搬到某地，就可以入賬。一名員工跑得太急，結(jié)果摔倒在地。盡管如此，第二天的財(cái)報(bào)還是比預(yù)期低了1美分，股價(jià)狂跌了N多。

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