張瑞敏終于說出了他對家電零售商的失望。盡管對于眾多制造商來說這是一個眾所周知、心照不宣的秘密，但由這位制造產(chǎn)業(yè)的旗幟性人物說出，還是在2006年年末掀起了一場地震。

“國內(nèi)家電大連鎖商近年來表現(xiàn)出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內(nèi)家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求，離企業(yè)最本質(zhì)的東西—顧客的需求卻越來越遠(yuǎn)。”2006年9月，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏應(yīng)邀在“重慶市第四屆高層質(zhì)量論壇”做主題演講，此言一出，市場為之震動。這位家電業(yè)大佬首度公開表達(dá)對海爾受制于家電渠道商的強烈不滿，這讓過去兩年來制造商與零售商之間暗流涌動的緊張關(guān)系再度升級。

事實上，僅僅在三、四年前，擁有強勢的品牌以及強大的終端網(wǎng)絡(luò)的海爾一直保持著可觀利潤，對于新興的大型家電零售商并不以為然。但是，2003年卻成了海爾的轉(zhuǎn)折點。這一年海爾銷售收入幾乎停滯，比2002年同期僅僅增長了1.17%，而同期利潤卻下降了7.08%。在反思何以失利的原因時，海爾認(rèn)為其一是由于過于依賴傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)以及由代理商開設(shè)的專賣店，忽略了國美、蘇寧等新興零售商的異軍突起。由此，海爾迅速扭轉(zhuǎn)其對家電零售商的倨傲姿態(tài)，雙方轉(zhuǎn)而展開了密切合作。

“2003年可以說是家電廠商和家電連鎖商關(guān)系的轉(zhuǎn)折年。”國務(wù)院發(fā)展研究中心家電產(chǎn)業(yè)研究專家陸刃波說。當(dāng)年制造商們反思的主題是術(shù)業(yè)有專攻，應(yīng)該把制造之外的事交給最專業(yè)的企業(yè)去做。

于是人們看到，以海爾為旗幟，多數(shù)家電廠商紛紛大幅削減自己的渠道投資、經(jīng)銷商隊伍。甩掉巨大的營銷成本后，那一年的家電廠商們的財務(wù)報表亦好看不少。

轉(zhuǎn)型的“后果”很快顯現(xiàn)出來。迅猛擴(kuò)張的“國美們”開始轉(zhuǎn)而“挾渠道以令廠商”，在采購價格、促銷方式、進(jìn)場費用等方面呈現(xiàn)的話語權(quán)非常強勢。2004年和2005年公布的年報使業(yè)界呈現(xiàn)出一片震驚，家電零售商利潤大幅增長，而制造商卻紛紛陷入利潤危機(jī)。

究竟原因何在，是制造商經(jīng)營不善，還是不堪下游零售商的“盤剝”？在業(yè)界對此爭論不休時，制造商已經(jīng)用腳做出了選擇：海爾、TCL、美的和志高等紛紛加大了自有渠道的投資力度，當(dāng)專業(yè)化分工已經(jīng)成為全球企業(yè)的共識時，中國家電企業(yè)卻在重回自建渠道的老路。這股“逆流”會將制造商和零售商的未來帶往哪里？誰又會是輸家？

學(xué)習(xí)格力好榜樣

“如果跟國美等大賣場大面積合作，可能很多企業(yè)死得更快。”今天重新回味時任格力電器總裁的董明珠的這句話，可能制造巨頭都會心生感慨。

2006年底董明珠給《中國企業(yè)家》又算了一筆賬，“今年的原材料漲價很多，一個空調(diào)平均會有5-6公斤左右銅管，這就300多（元）了，還沒有算壓縮機(jī)、電機(jī)、鋁、塑料的漲價。所以，作為工廠不漲價根本不行。但是，這些大的連鎖店卻抵制漲價。作為流通企業(yè)，在這種緊要關(guān)頭，不是跟企業(yè)共渡難關(guān)、同舟共濟(jì)，卻反還掐人家一把，這樣企業(yè)不被搞死才怪。”

在董明珠說出這番話時，格力電器已經(jīng)與國美相互封殺了近三年。2003年由于和國美在采購價格上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器斷然退出了國美渠道。當(dāng)年，對于格力此舉，制造商和零售商都下了類似的結(jié)論：“自取滅亡”。但三年后結(jié)果令他們瞠目結(jié)舌。格力電器（000651.SZ）主營收入由2003年的100.42億增長至2005年的182.48億，凈利潤相應(yīng)由3.43億增至5.10億。在被稱之為“寒冬”的2006年冷凍年度中，格力的表現(xiàn)尤為搶眼，其前三季度主營收入同比增長高達(dá)40%，凈利潤高達(dá)4.97億元人民幣，而同期海信電器(600060.SH)和深康佳(000016.SZ)贏利不足1億，TCL(000100.SZ)巨虧約7億，呈現(xiàn)上漲勢頭的四川長虹(600839.SH)和青島海爾(600690.SH)贏利分別為2.21億和2.69億。

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