如果把IBM比作一頭步伐穩(wěn)重的大象，惠普更像一條靈活善變的巨龍，以創(chuàng)新的精神、靈敏的嗅覺，鎖定了自己的高速增長之道。

在莊正松的眼里，惠普(HP)董事會主席、首席執(zhí)行官兼總裁馬克·赫德是一位有著獨特魅力的人。至于怎樣獨特，這位已在惠普工作17年、現(xiàn)為中國惠普有限公司的高級副總裁一時也無法概括全面。

他這樣描述馬克：“他談事情總是很簡單，不用PPT，就拿一支筆，像大學教授一樣，跟大家說數(shù)字。”

“舉一個例子，以前我們講廣告，說惠普花了多少錢在廣告上，別人花了多少錢，我們花的錢比別人少。馬克不是這樣，他是說你花了多少錢在廣告上，然后你賺了多少錢；你花了多少錢在培訓上，你賺了多少，非常直接。”

或許大家覺得這樣做有點“現(xiàn)實”和“功利”，全然不是惠普幾年前的風格?？墒?，“如果現(xiàn)在惠普停留在5年、10年前，惠普活不了”?；萜罩杂懈偁幜?，就是因為“與時俱進，根據(jù)時代的變化做調(diào)整”。

“馬克是很直接的，他的直接能讓每一個人、每一個同事都感覺到。”就是這樣一個“因時而生”的總裁，這樣簡單、直接，有別于其他領導人的風格，發(fā)揮了巨大作用，他在上任一年后，帶領惠普創(chuàng)造了彪炳史冊的業(yè)績。誕生于硅谷一個狹小車庫中的惠普，經(jīng)過67年的成長，2006年首次超越IBM，成為世界IT業(yè)新的藍色巨人。

一個卓越的領導人，其行事風格，總是或多或少地帶有公司的文化烙印。創(chuàng)新，正是馬克與生俱來的風格，也是惠普60多年來所秉承的最寶貴的基因。

　　勾畫“動力鐵三角”

馬克不僅僅習慣于用數(shù)字說話，還擅長描畫惠普可執(zhí)行的宏偉藍圖。

“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場，而偉大的公司則在于這三者都成功。”這是馬克的名言。然而，“又叫馬兒快跑，又叫馬兒不吃草”，聽起來簡直像天方夜譚的想法，怎樣才能成為現(xiàn)實？

馬克用“動力鐵三角”形象地說明公司發(fā)展的動力結構，要求在成長、效率、資本策略三個方面開展工作，其中的“成長”，是指公司要隨時處于可擴展、有增長潛力的市場中，其源動力就是創(chuàng)新。

根據(jù)惠普2006年的財報，惠普2006財年獲得了高速增長，根據(jù)非公認會計準則運營利潤達到了74億美元，創(chuàng)造了年同比增長34.5%的奇跡，其中TSG、PSG、IPG三大集團分別增長42%、68%和23%；營業(yè)收入更是創(chuàng)紀錄地達到了917億美元，首次超越IBM成為世界上最大的IT公司。

“我們以強勁的收入增長、主要業(yè)務利潤的全面提升和運營中穩(wěn)定的現(xiàn)金流為2006財年畫上了一個完美的句號。”馬克興奮地表示。由此可見，他的公司發(fā)展“動力鐵三角”結構模型初顯成效。

馬克再次印證了“成長”的重要。的確，早在馬克之前，這一點就顯示出了神威?；蛟S可以說，這是惠普超越IBM的關鍵因素。

　　“成長”與保守的對決

“成長”需要超前的戰(zhàn)略眼光，早在5年前，惠普在選擇業(yè)務增長點上就表現(xiàn)出斬釘截鐵的魄力，也因此成就了今天擁有強大競爭力的惠普。

2002年，惠普花費240億美元巨資收購康柏，在業(yè)內(nèi)引起軒然大波，之后一度表現(xiàn)不佳的業(yè)績、明星總裁卡莉的黯然離去等等，也成為業(yè)界的話柄。

“如果惠普堅持走大客戶路線的話，賣掉PC，走IBM的老路會是一個穩(wěn)妥的選擇。”資深分析師程宏認為。

惠普豈不明白這樣的忠告？但是，與當時的IBM預見“增長在企業(yè)級服務”不同，當時的惠普更堅信未來業(yè)務的增長點在IT消費市場。

由于兩家公司對未來市場增長點預見的差異，惠普于2002年收購康柏，奠定了全面向數(shù)字消費市場擴展的基礎；而IBM于2003年收購了顧問公司PWC，隨后賣掉了PC業(yè)務。

合并康柏之后，惠普在底端服務器、PC機、打印機等產(chǎn)品市場的占有率均為第一，奠定了與IBM競爭計算機產(chǎn)業(yè)領導地位的基礎。2002財年，惠普的營業(yè)收入達到了720億美元，成為僅次于IBM的全球IT業(yè)老二。“在強大的整體面前，單個的個體優(yōu)勢將不堪一擊。”賽迪顧問分析師文芳認為。的確，并購是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和市場領導地位的有效手段之一。之后，惠普接連并購了TANDEM、DEC等公司，擁有了最齊全的產(chǎn)品線。

2006年8月，由TSG集團推動，并在“中國惠普2006服務論壇”上提出的“適應性運維”策略，以及花費45億美元巨資買下軟件公司美科利等，這一系列舉動都表明惠普正在試圖通過IT服務將公司引向新的方向。以目前的發(fā)展態(tài)勢來看，惠普正在將適應性IT基礎設施、適應性運維服務、信息安全、IT服務管理等作為其重要的利潤增長點。

2006年11月14日，惠普更是在中國首次提出了“平衡部署、全面管理”戰(zhàn)略，將惠普的整合優(yōu)勢營銷提到了前所未有的高度。“通過我們在IT領域的優(yōu)勢以及在成像和打印領域的專業(yè)知識，惠普有能力獲得、管理并提供企業(yè)客戶所需要的能力，以改善客戶的業(yè)務流程。”中國惠普有限公司打印成像及消費市場集團副總裁、商用產(chǎn)品銷售總經(jīng)理錢越說。

　　“動成長”與隨需應變

繼2002年10月IBM在全球首次提出“電子商務隨需應變”(e-business on demand)的理念之后，2003年2月，IBM(中國)公司在北京發(fā)布了以“電子商務隨需應變”為核心的2003年新戰(zhàn)略，“隨需應變”的理念開始發(fā)揮實質(zhì)性的作用。而惠普則在2003年6月開始在全球推廣“動成長”企業(yè)戰(zhàn)略概念，中國惠普有限公司隨即于當年7月組織了“創(chuàng)建動成長企業(yè)──IT服務解決方案研討會”，分別在上海、蘇州、廣州、北京四個城市舉行。通過展出“商用IT服務解決方案”、“無限打印解決方案”等實例，惠普意在顯示其產(chǎn)品與服務能夠完全適應企業(yè)的動成長需求。

在“動成長”與“隨需應變”的概念之后，惠普和IBM從不同側面做出了凸顯自身優(yōu)勢、以守為攻的戰(zhàn)略布局。

惠普全球副總裁暨中國區(qū)總裁孫振耀進一步解釋：“動”就是指不斷變化，“成長”是指企業(yè)的持續(xù)成長。之所以提出“動成長”概念，是因為惠普認為，從全球范圍來看，企業(yè)變化的成本已經(jīng)成為其增長最快的成本，企業(yè)對降低IT成本的關注已經(jīng)轉化為降低業(yè)務成本的熱情，業(yè)務成本源自于業(yè)務流程，而業(yè)務流程又越來越依賴IT技術，因此，滿足企業(yè)降低變化成本的要求已成為IT企業(yè)的努力方向。惠普同時還提出了評估“動成長”企業(yè)靈活性的標準──實現(xiàn)變化的時間、范圍和難易度，以及實施“動成長”戰(zhàn)略的四大設計原則──標準化、模塊化、簡易化和集成化。評估“動成長”企業(yè)標準和實施“動成長”戰(zhàn)略四大設計原則的提出，以及各類解決方案的推廣，顯示惠普同樣將其AE戰(zhàn)略推入實際執(zhí)行階段。

打個簡單的比喻，可以這樣理解IBM的“隨需應變”，就是讓企業(yè)把自己的軀體“長”在IBM這個大軀干上，市場一旦發(fā)生了變化，IBM這個軀干一變動，就可以讓你適應變化。而惠普的“動成長”企業(yè)，則是不管企業(yè)的身軀發(fā)生了什么變化，惠普都有配套的盔甲或者武器來武裝你，來適應你的成長。簡單說來，“隨需應變”，是IBM給企業(yè)輸入內(nèi)力，頂著企業(yè)成長；“動成長”企業(yè)，是惠普準備好各種備選方案，企業(yè)可根據(jù)環(huán)境、需要的不同進行選擇。

　　與生俱來的創(chuàng)新基因

惠普創(chuàng)始人之一戴維?帕卡德曾經(jīng)說過：“回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠影響的公司。我特別自傲的是，留下一個可以永續(xù)經(jīng)營、可以在我百年之后恒久作為典范的組織。”而戴維?帕卡德所說的“價值觀、做事方法”，就是現(xiàn)在廣為人知的“惠普之道”。“惠普之道”作為惠普獨特的企業(yè)文化，體現(xiàn)了惠普以人為本的管理精神，受到了惠普員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽。

通過“惠普之道”，惠普與業(yè)界所有伙伴分享創(chuàng)新的理念和成功的秘訣，同時，也將惠普的信念傳播到世界的每一個角落

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