面臨市場的競爭及快速變遷的科技，一些企業(yè)尤其是一些歷史悠久的企業(yè)，在成長階段往往重視業(yè)績而忽略了管理，為了管理而忘了客戶，造成以下組織問題：

1、 采取無效的管理策略，以致無法達成組織目標；
2、 組織規(guī)范與員工行為形態(tài)不一致；
3、 組織結構不適，員工任務辦公室不清；
4、 部門間協(xié)調(diào)不良，缺乏團隊合作；
5、 溝通不佳，信息未能不效傳播；
6、 流程冗長，造成客戶抱怨連連。

為了使企業(yè)內(nèi)部績效改善和保持競爭優(yōu)勢，很多企業(yè)開始實施組織變革，有些公司成功了，但是大部分公司失敗了。從哈佛大學對六家大型公司所作的調(diào)查研究顯示，只有一家改造成功，有三家作了一些改變，有一家甚至績效下降。另外一項調(diào)查，166家歐美公司實施變革，只有三分之一獲得了成功。因此，組織變革對于企業(yè)界而言是必需的、困難的、可能的。關系到企業(yè)要組織變革的成功與否，作為人力資源管理者在此過程中必將承擔著重要角色，對此，本文將從以下幾方面進行闡述。

一、 人力資源管理必須與公司戰(zhàn)略保持一致

我們知道任何一個企業(yè)的活動又都是通過人來具體完成的，因而如何使企業(yè)人力資源的活動符合企業(yè)的需要，與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，就成為人力資源管理的最基本要求。詹姆斯.W.沃克將企業(yè)的基本人力資源問題表述為：組織如何能保證擁有適當類型和數(shù)量的人員，并將他們適當?shù)亟M織起來，對他們實施有效的管理，滿足顧客的需求。企業(yè)中所有的人力資源活動都應當共同構成一個系統(tǒng)并與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

[IMAGE]1[/IMAGE]
資料來源：［美］戴維•沃爾里奇：《人力資源教程》。北京　新華出版社2000

為此，企業(yè)管理人員需要確定企業(yè)面臨哪些人力資源問題，這就需要對企業(yè)所處環(huán)境的變化及企業(yè)處身的優(yōu)、劣勢的變化做出估計，并對這些變化所帶來的機遇與威脅做出評價。在此基礎上，管理人員能夠制定出與企業(yè)戰(zhàn)略相符合的人力資源戰(zhàn)略，并進一步確定人力資源管理活動的具體措施。人力資源戰(zhàn)略提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動思路，即在變化的環(huán)境中緊緊抓住對人的管理。通過確定人力資源問題和人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理就與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，問題與戰(zhàn)略越明確，這種聯(lián)系就越密切。

導致高績效的戰(zhàn)略人力資源實踐的匹配模型
[IMAGE]2[/IMAGE]

人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)的管理人員提供了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源管理方案的依據(jù)。它有助于確定、調(diào)動、指引所有的人力資源活動都圍繞對企業(yè)影響最直接的問題展開，它是一種粘合劑，能將所有的人力資源活動聯(lián)系在一起并使管理人員了解他們的意義，做到心中有數(shù)。

二、 人力資源管理者必須成為組織變革的有效推動者

人力資源作為一種能動性的，起主導作用的特殊經(jīng)濟資源要素，是企業(yè)各項工作的主體，當然也是企業(yè)組織變革的主體。組織變革作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大舉措，人力資源管理者更應義不容辭地參與進來，并成為組織變革的有效推動者。

2003年初，某通信公司作為國際品牌手機的國內(nèi)最大的代理商之一，因其供應商迫于市場競爭壓力，營銷策略全面變革（將經(jīng)營權放到大區(qū)），提出了由銷售導向型向市場導向型轉變的營銷模式變革，這是一場深刻的組織革命。該公司人力資源管理部門根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整率先提出了組織改造的方案，將公司由銷售型向市場導向型轉變的戰(zhàn)略思路體現(xiàn)在組織改造上，對公司適應新的市場形勢起到了積極的作用。通過此次組織改造，該公司最終實現(xiàn)了：更加貼近市場、業(yè)務操作平臺下移、總部壓力分解、使更多員工參與組織工作、使大區(qū)成為銷售動力源泉。
（具體改造請參見下表）
[IMAGE]3[/IMAGE]
[IMAGE]4[/IMAGE]

近年來，由于新的管理理念與方法大量出爐，使得我們在變革管理工運用上更得心應手，其中主要的理念與方法如：企業(yè)流程再造(BPR)、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)、全面品質(zhì)管理(TQM)、外購策略(outsourcing)等等，組織變革中如何提供工具、資源激勵員工迎接變革是另一挑戰(zhàn)。在組織變革中人們需要知道的是信息、行為準則與新的人際關系，人們不是抗拒變革，而在除舊布新的轉換中因能力不同而有個別適應上的問題。在轉換的過程中，人力資源管理者如何成為有效的變革推動者？人力資源管理者首要的職責就是要為企業(yè)的未來塑造遠景，將為何需要變革、變革的成本效益等與同仁們進行溝通。此外，積極參與、說服是必要的行動，要能了解與檢視整個變革管理的規(guī)劃與執(zhí)行。如果我們針對影響組織績效的社會行為因素進行全面性改造，就不難發(fā)現(xiàn)導入變革的三個步驟是：

1、 現(xiàn)狀評估，對變革的迫切性有充分了解；
2、 計劃與實施變革，取得員工的支持與認同；
3、 員工的參與及遠景的共享

組織變革的范疇，已從單純的訓練發(fā)展方案，融入組織文化改造的管理理念。在不斷改造過程中，需要從個人的改造做起，改變員工的價值觀與營造支持變革的態(tài)度。因此，如何塑造支持組織變革的氣候與文化，成為變革推動者的首要任務。此外，組織變革除了針對組織成功關鍵因素的結構面、文化面進行改造，還進一步提供給員工工作態(tài)度改善和學習成長的機會。在營造彈性適切的變革管理上，應致力于核心智能發(fā)展為導向的管理改善活動，主管在領導與管理上的能力再開發(fā)；而其最終目的是形成一個學習性組織，讓員工擁有充分的彈性適應能耐。最后，我們將組織變革的關鍵歸納如下：

1、 改變權力與控制結構；
2、 建立績效衡量與回饋制度；
3、 修改薪酬制度；
4、 培訓領導干部；
5、 人力再運用；
6、 員工的參與及認同。

三、 在組織變革中實施有效的人力資源流程再造

國外有些企業(yè)經(jīng)過人力資源流程再造后，通常在人力資源管理部的人數(shù)降低、流程縮短及費用節(jié)省等方面有顯著效果，人力資源流程再造的成功案例，如IBM，它曾經(jīng)歷了以下人力資源流程再造：

重新修正福利行政單位，并削減全國36個電話中心集中至此卡的單一機構。電話中心區(qū)分為2個工作團隊；每一層是取大的一組，由一般員工組成，負責接觸最基本的問題；較困難的問題，則交由少數(shù)專門人員所組成的第二層來負責；新的系統(tǒng)將加薪請求單提交特定人員審核。簽準后確定單會轉回到原先的經(jīng)理人，并在流程中自動輸送到薪酬調(diào)整庫里；24小時的互動式語音系統(tǒng)，每年處理超過17000個福利請求事項，在24小時內(nèi)，就可以提供員工退休計劃的相關資料。

通過此次人力資源流程再造，IBM裁減了福利行政單位40%的人員，并處理了更多的電話記錄，從1987年到1994年間IBM將HR工作人力從3300人削減成900人。

要改善人力資源管理的功能實施流程再造必先實施組織診斷，從員工、客戶的觀點去評估組織的優(yōu)缺點，從組織運作與事業(yè)策略的一致性檢視中改善人力資源管理的功能。首先，以組織能耐為主題的診斷，檢視共有心態(tài)（文化）、員工知能、績效管理、組織結構、變革能力及領導能力等六項。其次，從上述診斷結果發(fā)展出包括任用、發(fā)展、績效考核、獎酬、組織設計、政策、溝通、流程改善、變革、組織學習等人力資源管理的最佳操作模式，最后再依據(jù)影響程度及可行性設定改造的優(yōu)先級。

人力資源的流程再造可依據(jù)下列六個步驟實施：（資料來源：Ulrich,1997：90－91）
[IMAGE]5[/IMAGE]
總之，人力資源管理不是孤立于企業(yè)管理的，而應與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，在企業(yè)組織變革時期，作為人力資源管理者更應密切關注公司戰(zhàn)略調(diào)整，參與到企業(yè)的組織變革中來，有效運用人力資源管理工具以成為企業(yè)組織再造、流程改造的引導者和強有力的推動者，使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲅杆俜磻诩ち业氖袌龈偁幹辛⒂诓粩≈亍?

擴展閱讀

版權聲明：