IBM價值研究院

傳統(tǒng)媒體和新媒體之間越來越?jīng)芪挤置?。對于傳媒公司來說，現(xiàn)在應該發(fā)展一種新的、從某種程度上說甚至和以前相反的商業(yè)模式，來引領媒體的分化。

一個新的傳媒時代已經(jīng)到來，它實際上已滲透至每一個消費者，并開始蠶食傳統(tǒng)媒體。MySpace.com的訪問量已經(jīng)突破5000萬，同在美國收看“Super Bowl”的家庭數(shù)量不相上下。每一天人們在YouTube網(wǎng)上觀看大約1億個視頻——相比之下，英國收視率最高的15個黃金時間電視節(jié)目，總共也就1億觀眾，美國最受歡迎的四大電視節(jié)目亦不過如此。

如今，有兩大趨勢對于主流媒體十分不利：日益流行的用戶自創(chuàng)性內(nèi)容和日益開放的傳播平臺，這兩個方面清晰地劃出了傳統(tǒng)媒體和新媒體的分界線。在傳統(tǒng)世界里，專業(yè)人士創(chuàng)造內(nèi)容、再由專有平臺予以傳播仍居主導地位。但在新媒體世界里，媒體內(nèi)容一般是由用戶創(chuàng)造的，并可以通過開放平臺獲得。

同時，媒體分化的沖突將體現(xiàn)在現(xiàn)有市場參與者——傳統(tǒng)的內(nèi)容所有者（制片廠、游戲商及唱片公司）和媒體發(fā)行商（電視聯(lián)播機構(gòu)、零售商、電影展商、有線電視和衛(wèi)星服務提供商等）之間。他們應對市場新進入者的策略會有所不同。內(nèi)容所有者會越來越傾向于建立新的開放性的傳播渠道，以加大許可的數(shù)量、增加品牌的延伸度和消解市場中介。而媒體發(fā)行商卻傾向于支持封閉的、或是有界限的社區(qū)來培養(yǎng)用戶的忠誠度，并從互動特性、用戶自創(chuàng)內(nèi)容和利基體驗中獲得更高的利潤。

隨著現(xiàn)有商業(yè)模式的漸行漸遠，傳統(tǒng)媒體面臨極大挑戰(zhàn)，但同樣會有贏家，這取決于傳統(tǒng)媒體的態(tài)度和反應速度，任何傳媒領袖都經(jīng)不起等待和觀望?，F(xiàn)在是好好把握媒體分化帶來的機遇的時候了。

沖突的催化劑

傳統(tǒng)媒體與新媒體之間的沖突是真實的，但雙方并不對等，尤其是在財務方面，新媒體渠道——如網(wǎng)絡廣告、手機音樂和在線游戲等的收入只約為傳統(tǒng)媒體的十分之一。然而，新媒體的增長速度卻高于傳統(tǒng)媒體，預計新媒體2006至2010年收入的復合年均增長速度（CAGR）將高達23%，傳統(tǒng)媒體卻只有6%。

以下的這些因素更進一步激化了傳統(tǒng)媒體和新媒體之間的沖突，行業(yè)勢力開始發(fā)生轉(zhuǎn)移，商業(yè)模式也隨之發(fā)生著變化。

新設備和新途徑

寬帶應用不斷推廣。韓國2005年的寬帶覆蓋率超過60%，53%的用戶下載音樂，而36%的用戶下載電影。在美國，5600萬家庭擁有寬帶，應用寬帶進行娛樂和社交的比例也迅速提升。2005年美國用戶觀看了220億個視頻，截止到2006年5月，5000萬用戶在使用MySpace.com.

由于高速傳輸（包括移動的和固定的）已經(jīng)越來越不成問題，因此諸如傳輸速度、電池壽命和屏幕大小等因素，決定著一項設備是否適合作為傳媒消費品。當一項新設備進入市場時，如果使用不方便、功能有限或者并不適合消費者的生活方式，那就不能發(fā)揮它應有的功用。這方面的例子不勝枚舉。如截至2005年底，美國擁有高清電視（HDTV）的1500萬家庭中，只有50%訂閱了HDTV內(nèi)容服務；西歐2.7億可上網(wǎng)手機用戶中，只有20%在應用這種服務。

多渠道的內(nèi)容創(chuàng)新

MP3或者手機創(chuàng)造了新的靈活性，為用戶提供了全新的體驗，一些消費者（尤其是那些交流成癮的人）會增加他們在媒體上投入的時間和金錢。如果這種新的體驗與已有的太相似，則會對已有媒體服務帶來很大的威脅。如暴雪公司的“魔獸世界”這樣的游戲，對于家用機游戲（console game）就很有替代性。

再如最近興起的重放服務，對于歷史上贏利的下游業(yè)務（如電視辛迪加等）就有負面影響?！督^望主婦》在2006年辛迪加化后，它的價格只有《欲望都市》2003年協(xié)議價的一半。一些業(yè)界專家將此歸咎于新的替代性媒體的出現(xiàn)，如視頻點播、YouTube、iTunes、消費者導向的網(wǎng)絡試驗（比如與abc.com和bbc.co.uk等同步的節(jié)目，用戶可以隨時重放）等等。相比于過去踩著點觀看電視劇的重播，或者等9到12個月購買DVD，現(xiàn)在消費者可以隨時觀看他們需要的內(nèi)容。

新媒體的體驗使得人們開始質(zhì)疑傳統(tǒng)的窗口觀念，我們預期會對主營業(yè)務產(chǎn)生一個擠出效應，雖然在三到五年內(nèi)不至于形成翻天覆地的影響。

新的消費者行為和角色

由于寬帶和互動式多媒體技術(shù)的發(fā)展，消費者日益扮演著新的角色。他們不僅對新的消費方式感興趣，更希望創(chuàng)造、操縱和混合這些內(nèi)容。從2005年7月到2006年7月，十大成長速度最快網(wǎng)站的前五家，都是用戶創(chuàng)造內(nèi)容的入門網(wǎng)站：imageShack.com，Heavy，F(xiàn)lickr，MySpace.com和Wikipedia。消費者對于當編輯、創(chuàng)作者和導演有很高的熱情。尖端媒體編輯、錄制設備軟件價格的下跌，讓任何一個有熱情的消費者都可以買得起，制作者和消費者之間的界限越來越模糊，出現(xiàn)了阿爾文·托夫勒所說的“產(chǎn)消合一者”。網(wǎng)絡上的創(chuàng)造不再是單槍匹馬的事情，網(wǎng)絡社區(qū)以一種協(xié)作的方式創(chuàng)造、嘗試和完善內(nèi)容。

編輯質(zhì)量的參差不齊，并沒有削弱用戶和社區(qū)創(chuàng)造內(nèi)容的狂熱。迅猛崛起的YouTube就是一個很好的佐證。它可以讓世界各地的用戶上傳、觀看和交換視頻的網(wǎng)站。它悄無聲息地崛起，在不到兩年的時間內(nèi)，在總的頁面瀏覽份額中就占到了8.5%（幾乎是同類競爭對手mtv.com的40多倍）。

YouTube和MySpace.com只是用戶原創(chuàng)網(wǎng)站的冰山一角。這種趨勢遍及各個領域——專業(yè)推廣新興品牌的網(wǎng)站（如NetMusicMakers）、業(yè)余幽默作家網(wǎng)站（DailyOL）和國際社區(qū)網(wǎng)站（德國的XING和日本的mixi）等。

權(quán)力轉(zhuǎn)移

發(fā)行平臺的擴展和用戶渠道成本的下降，日益將權(quán)力從那些擁有傳播渠道的人，轉(zhuǎn)移到那些能控制消費者媒體體驗的公司。這種趨勢越來越有利于集成者，也就是那些為顧客和內(nèi)容搭建論壇的人。在新的付費電視、視頻點播和訂閱服務的收入分享設計中，可以看到這一點。制片廠和有線電視公司的傳統(tǒng)付費業(yè)務，兩者的典型收入分配格局是六四開，但是對于通過像MobiTV之類的中介傳播的移動電視服務，內(nèi)容所有者、發(fā)行人和內(nèi)容集成者之間的分配格局基本上是各占三分之一。并且，在基于用戶或社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容的一些模式中（比如YouTube），內(nèi)容的提供者并不參與利潤分配，平臺集成者獲得了所有的收益。

這種趨勢并不會永遠持續(xù)，但是就目前看來，優(yōu)勢肯定是偏向集成者和那些能夠一貫地提供有價值的體驗的人們。

催生新商業(yè)模式

在我們的分析過程中，我們關(guān)注兩項對于市場主體最具分化性的指標：用戶原創(chuàng)內(nèi)容的程度以及傳播平臺的開放度。當我們通過這兩個維度來檢視媒體行業(yè)時，發(fā)現(xiàn)有四種主要的商業(yè)模式（如圖1）。

圖1



傳統(tǒng)媒體與新媒體之間的沖突催生了四種極有可能在中期共存的商業(yè)模式

使用者/社區(qū)貢獻——內(nèi)容來元——專業(yè)生產(chǎn)

有限社區(qū) 新平臺集合

傳統(tǒng)媒體 內(nèi)容超級辛迪加

所有者——發(fā)行與設備平臺——開放化

傳統(tǒng)媒體（Traditional media）：這是如今大多數(shù)內(nèi)容所有者和發(fā)行者的運作模式，如派拉蒙影視公司（Paramount Pictures）、Canal+和迪斯尼公司。

有限社區(qū)（Walled communities）：這種模式基于特定用戶自創(chuàng)的社區(qū)內(nèi)容。一般來說，這種模式是傳統(tǒng)媒體擴展了其“壁壘”，以囊括非傳統(tǒng)的業(yè)務。比如，康卡斯特（Comcast）公司剛剛宣布與Facebook.com達成一項協(xié)議，將把用戶原創(chuàng)的視頻拍成電視連續(xù)劇。

內(nèi)容超級辛迪加（Content hyper-syndication）：這種模式使得專業(yè)制作的內(nèi)容可以在開放式平臺和便捷渠道獲得，而沒有獲得“壁壘”，也不需要專業(yè)設備。例如開展My BBC交互式媒體服務的BBC、盧卡斯（Lucasfilm）影視娛樂公司、開發(fā)星球大戰(zhàn)這種大型在線角色扮演游戲的索尼公司，以及美國的無數(shù)通過自己網(wǎng)站發(fā)布內(nèi)容的廣播網(wǎng)絡。

新平臺集合（New platform aggregation）：這種模式依賴于用戶自創(chuàng)的內(nèi)容和開放的發(fā)行平臺，被認為是最有分化力的模式，因為不論是現(xiàn)有的內(nèi)容所有者或是發(fā)行商，在這方面都沒有任何優(yōu)勢。例如YouTube、MySpace.com和Second Life等突出的用戶推動集成者，以及像LiveJournal、XING、mixi、DailyLOL和NetMusicMakers這類并不那么知名的網(wǎng)站。

在未來三到五年，預期這四種商業(yè)模式將會共同存在，市場會充滿各種模式的混合體。例如，以用戶原創(chuàng)內(nèi)容起家的公司現(xiàn)在也囊括了合法的、品牌化的、專業(yè)化的內(nèi)容，從而將“新平臺集合”模式和“內(nèi)容超級辛迪加”模式密切地結(jié)合在一起。

一旦選擇了某種模式，問題就會顯現(xiàn)：新的商業(yè)模式最好是單獨推進，還是與合作伙伴或競爭對手共同推進？應當自己擁有生產(chǎn)設備還是應當外包，或者兩者皆用？為了應對新的商業(yè)模式，應該如何重新設計和培訓自己的組織？

至少在未來的三到五年內(nèi)，我們看不出哪個商業(yè)模式會脫穎而出。公司會采用不同的模式或者獨特的組合，以充分利用其優(yōu)勢和資產(chǎn)，市場將會變得十分多元化，甚至會顯得有些混亂。

當前，傳統(tǒng)媒體和其他形式的壁壘性環(huán)境仍是行業(yè)收入的主要來源，但其他商業(yè)模式將會以較快的速度壯大自身。我們預計到2010年，傳統(tǒng)媒體的年收入將達3400億美元，有限社區(qū)將達2400億美元，內(nèi)容超級辛迪加將達250億美元，而新平臺集合將達500億美元。也就是說，按2006年到2010年的年均增長率來衡量，傳統(tǒng)媒體為5%，有限社區(qū)為10%，內(nèi)容超級辛迪加為33%，而新平臺集合為16%。

然而，這個預計并沒有考慮到傳統(tǒng)渠道的擠出效應，對新渠道投資會抵消傳統(tǒng)媒體的收入預期。因此傳統(tǒng)媒體未必能夠達到如此高的增長率。在未來三到五年內(nèi)，我們預期發(fā)行商將會綜合用戶原創(chuàng)內(nèi)容、社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容和流行的品牌化內(nèi)容。然而，由于有限社區(qū)的位置跨兩個區(qū)域，因此2010年的收入主體仍將是品牌化相關(guān)內(nèi)容，而不會是用戶原創(chuàng)內(nèi)容。相比較而言，內(nèi)容所有者會進一步向開放平臺方向發(fā)展，從而內(nèi)容超級辛迪加會更加蓬勃。即使傳統(tǒng)媒體嘗試其他的商業(yè)模式，仍將依賴于傳統(tǒng)媒體業(yè)務。平臺集成者可能會在其他領域有所嘗試，它們?nèi)詫⑼苿舆M一步開放和用戶參與。

在可預見的未來，市場現(xiàn)有的主體將在保持已有現(xiàn)金來源，和采取新的、有風險卻又必需的成長道路之間艱難權(quán)衡。

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