Saul J. Berman Steven Abraham Bill Battino Louisa Shipnuch Andreas Neus

IBM價(jià)值研究院


傳統(tǒng)媒體和新媒體之間越來(lái)越?jīng)芪挤置?。?duì)于傳媒公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該發(fā)展一種新的、從某種程度上說(shuō)甚至和以前相反的商業(yè)模式，來(lái)引領(lǐng)媒體的分化。


一個(gè)新的傳媒時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，它實(shí)際上已滲透至每一個(gè)消費(fèi)者，并開(kāi)始蠶食傳統(tǒng)媒體。MySpace.com的訪問(wèn)量已經(jīng)突破5000萬(wàn)，同在美國(guó)收看“Super Bowl”的家庭數(shù)量不相上下。每一天人們?cè)赮ouTube網(wǎng)上觀看大約1億個(gè)視頻——相比之下，英國(guó)收視率最高的15個(gè)黃金時(shí)間電視節(jié)目，總共也就1億觀眾，美國(guó)最受歡迎的四大電視節(jié)目亦不過(guò)如此。

如今，有兩大趨勢(shì)對(duì)于主流媒體十分不利：日益流行的用戶(hù)自創(chuàng)性?xún)?nèi)容和日益開(kāi)放的傳播平臺(tái)，這兩個(gè)方面清晰地劃出了傳統(tǒng)媒體和新媒體的分界線。在傳統(tǒng)世界里，專(zhuān)業(yè)人士創(chuàng)造內(nèi)容、再由專(zhuān)有平臺(tái)予以傳播仍居主導(dǎo)地位。但在新媒體世界里，媒體內(nèi)容一般是由用戶(hù)創(chuàng)造的，并可以通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)獲得。

同時(shí)，媒體分化的沖突將體現(xiàn)在現(xiàn)有市場(chǎng)參與者——傳統(tǒng)的內(nèi)容所有者（制片廠、游戲商及唱片公司）和媒體發(fā)行商（電視聯(lián)播機(jī)構(gòu)、零售商、電影展商、有線電視和衛(wèi)星服務(wù)提供商等）之間。他們應(yīng)對(duì)市場(chǎng)新進(jìn)入者的策略會(huì)有所不同。內(nèi)容所有者會(huì)越來(lái)越傾向于建立新的開(kāi)放性的傳播渠道，以加大許可的數(shù)量、增加品牌的延伸度和消解市場(chǎng)中介。而媒體發(fā)行商卻傾向于支持封閉的、或是有界限的社區(qū)來(lái)培養(yǎng)用戶(hù)的忠誠(chéng)度，并從互動(dòng)特性、用戶(hù)自創(chuàng)內(nèi)容和利基體驗(yàn)中獲得更高的利潤(rùn)。

隨著現(xiàn)有商業(yè)模式的漸行漸遠(yuǎn)，傳統(tǒng)媒體面臨極大挑戰(zhàn)，但同樣會(huì)有贏家，這取決于傳統(tǒng)媒體的態(tài)度和反應(yīng)速度，任何傳媒領(lǐng)袖都經(jīng)不起等待和觀望。現(xiàn)在是好好把握媒體分化帶來(lái)的機(jī)遇的時(shí)候了。沖突的催化劑

傳統(tǒng)媒體與新媒體之間的沖突是真實(shí)的，但雙方并不對(duì)等，尤其是在財(cái)務(wù)方面，新媒體渠道——如網(wǎng)絡(luò)廣告、手機(jī)音樂(lè)和在線游戲等的收入只約為傳統(tǒng)媒體的十分之一。然而，新媒體的增長(zhǎng)速度卻高于傳統(tǒng)媒體，預(yù)計(jì)新媒體2006至2010年收入的復(fù)合年均增長(zhǎng)速度（CAGR）將高達(dá)23%，傳統(tǒng)媒體卻只有6%。

以下的這些因素更進(jìn)一步激化了傳統(tǒng)媒體和新媒體之間的沖突，行業(yè)勢(shì)力開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)移，商業(yè)模式也隨之發(fā)生著變化。新設(shè)備和新途徑

寬帶應(yīng)用不斷推廣。韓國(guó)2005年的寬帶覆蓋率超過(guò)60%，53%的用戶(hù)下載音樂(lè)，而36%的用戶(hù)下載電影。在美國(guó)，5600萬(wàn)家庭擁有寬帶，應(yīng)用寬帶進(jìn)行娛樂(lè)和社交的比例也迅速提升。2005年美國(guó)用戶(hù)觀看了220億個(gè)視頻，截止到2006年5月，5000萬(wàn)用戶(hù)在使用MySpace.com.

由于高速傳輸（包括移動(dòng)的和固定的）已經(jīng)越來(lái)越不成問(wèn)題，因此諸如傳輸速度、電池壽命和屏幕大小等因素，決定著一項(xiàng)設(shè)備是否適合作為傳媒消費(fèi)品。當(dāng)一項(xiàng)新設(shè)備進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，如果使用不方便、功能有限或者并不適合消費(fèi)者的生活方式，那就不能發(fā)揮它應(yīng)有的功用。這方面的例子不勝枚舉。如截至2005年底，美國(guó)擁有高清電視（HDTV）的1500萬(wàn)家庭中，只有50%訂閱了HDTV內(nèi)容服務(wù)；西歐2.7億可上網(wǎng)手機(jī)用戶(hù)中，只有20%在應(yīng)用這種服務(wù)。

多渠道的內(nèi)容創(chuàng)新

MP3或者手機(jī)創(chuàng)造了新的靈活性，為用戶(hù)提供了全新的體驗(yàn)，一些消費(fèi)者（尤其是那些交流成癮的人）會(huì)增加他們?cè)诿襟w上投入的時(shí)間和金錢(qián)。如果這種新的體驗(yàn)與已有的太相似，則會(huì)對(duì)已有媒體服務(wù)帶來(lái)很大的威脅。如暴雪公司的“魔獸世界”這樣的游戲，對(duì)于家用機(jī)游戲（console game）就很有替代性。

再如最近興起的重放服務(wù)，對(duì)于歷史上贏利的下游業(yè)務(wù)（如電視辛迪加等）就有負(fù)面影響。《絕望主婦》在2006年辛迪加化后，它的價(jià)格只有《欲望都市》2003年協(xié)議價(jià)的一半。一些業(yè)界專(zhuān)家將此歸咎于新的替代性媒體的出現(xiàn)，如視頻點(diǎn)播、YouTube、iTunes、消費(fèi)者導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)試驗(yàn)（比如與abc.com和bbc.co.uk等同步的節(jié)目，用戶(hù)可以隨時(shí)重放）等等。相比于過(guò)去踩著點(diǎn)觀看電視劇的重播，或者等9到12個(gè)月購(gòu)買(mǎi)DVD，現(xiàn)在消費(fèi)者可以隨時(shí)觀看他們需要的內(nèi)容。

新媒體的體驗(yàn)使得人們開(kāi)始質(zhì)疑傳統(tǒng)的窗口觀念，我們預(yù)期會(huì)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生一個(gè)擠出效應(yīng)，雖然在三到五年內(nèi)不至于形成翻天覆地的影響。新的消費(fèi)者行為和角色

由于寬帶和互動(dòng)式多媒體技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)者日益扮演著新的角色。他們不僅對(duì)新的消費(fèi)方式感興趣，更希望創(chuàng)造、操縱和混合這些內(nèi)容。從2005年7月到2006年7月，十大成長(zhǎng)速度最快網(wǎng)站的前五家，都是用戶(hù)創(chuàng)造內(nèi)容的入門(mén)網(wǎng)站：imageShack.com，Heavy，F(xiàn)lickr，MySpace.com和Wikipedia。消費(fèi)者對(duì)于當(dāng)編輯、創(chuàng)作者和導(dǎo)演有很高的熱情。尖端媒體編輯、錄制設(shè)備軟件價(jià)格的下跌，讓任何一個(gè)有熱情的消費(fèi)者都可以買(mǎi)得起，制作者和消費(fèi)者之間的界限越來(lái)越模糊，出現(xiàn)了阿爾文·托夫勒所說(shuō)的“產(chǎn)消合一者”。網(wǎng)絡(luò)上的創(chuàng)造不再是單槍匹馬的事情，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)以一種協(xié)作的方式創(chuàng)造、嘗試和完善內(nèi)容。

編輯質(zhì)量的參差不齊，并沒(méi)有削弱用戶(hù)和社區(qū)創(chuàng)造內(nèi)容的狂熱。迅猛崛起的YouTube就是一個(gè)很好的佐證。它可以讓世界各地的用戶(hù)上傳、觀看和交換視頻的網(wǎng)站。它悄無(wú)聲息地崛起，在不到兩年的時(shí)間內(nèi)，在總的頁(yè)面瀏覽份額中就占到了8.5%（幾乎是同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手mtv.com的40多倍）。

YouTube和MySpace.com只是用戶(hù)原創(chuàng)網(wǎng)站的冰山一角。這種趨勢(shì)遍及各個(gè)領(lǐng)域——專(zhuān)業(yè)推廣新興品牌的網(wǎng)站（如NetMusicMakers）、業(yè)余幽默作家網(wǎng)站（DailyOL）和國(guó)際社區(qū)網(wǎng)站（德國(guó)的XING和日本的mixi）等。

權(quán)力轉(zhuǎn)移

發(fā)行平臺(tái)的擴(kuò)展和用戶(hù)渠道成本的下降，日益將權(quán)力從那些擁有傳播渠道的人，轉(zhuǎn)移到那些能控制消費(fèi)者媒體體驗(yàn)的公司。這種趨勢(shì)越來(lái)越有利于集成者，也就是那些為顧客和內(nèi)容搭建論壇的人。在新的付費(fèi)電視、視頻點(diǎn)播和訂閱服務(wù)的收入分享設(shè)計(jì)中，可以看到這一點(diǎn)。制片廠和有線電視公司的傳統(tǒng)付費(fèi)業(yè)務(wù)，兩者的典型收入分配格局是六四開(kāi)，但是對(duì)于通過(guò)像MobiTV之類(lèi)的中介傳播的移動(dòng)電視服務(wù)，內(nèi)容所有者、發(fā)行人和內(nèi)容集成者之間的分配格局基本上是各占三分之一。并且，在基于用戶(hù)或社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容的一些模式中（比如YouTube），內(nèi)容的提供者并不參與利潤(rùn)分配，平臺(tái)集成者獲得了所有的收益。

這種趨勢(shì)并不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)，但是就目前看來(lái)，優(yōu)勢(shì)肯定是偏向集成者和那些能夠一貫地提供有價(jià)值的體驗(yàn)的人們。

催生新商業(yè)模式

在我們的分析過(guò)程中，我們關(guān)注兩項(xiàng)對(duì)于市場(chǎng)主體最具分化性的指標(biāo)：用戶(hù)原創(chuàng)內(nèi)容的程度以及傳播平臺(tái)的開(kāi)放度。當(dāng)我們通過(guò)這兩個(gè)維度來(lái)檢視媒體行業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)有四種主要的商業(yè)模式（如圖1）。

圖1


圖1

傳統(tǒng)媒體與新媒體之間的沖突催生了四種極有可能在中期共存的商業(yè)模式

使用者/社區(qū)貢獻(xiàn)——內(nèi)容來(lái)元——專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)

有限社區(qū) 新平臺(tái)集合

傳統(tǒng)媒體 內(nèi)容超級(jí)辛迪加

所有者——發(fā)行與設(shè)備平臺(tái)——開(kāi)放化


Ø 傳統(tǒng)媒體（Traditional media）：這是如今大多數(shù)內(nèi)容所有者和發(fā)行者的運(yùn)作模式，如派拉蒙影視公司（Paramount Pictures）、Canal+和迪斯尼公司。

Ø 有限社區(qū)（Walled communities）：這種模式基于特定用戶(hù)自創(chuàng)的社區(qū)內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，這種模式是傳統(tǒng)媒體擴(kuò)展了其“壁壘”，以囊括非傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)。比如，康卡斯特（Comcast）公司剛剛宣布與Facebook.com達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，將把用戶(hù)原創(chuàng)的視頻拍成電視連續(xù)劇。

Ø 內(nèi)容超級(jí)辛迪加（Content hyper-syndication）：這種模式使得專(zhuān)業(yè)制作的內(nèi)容可以在開(kāi)放式平臺(tái)和便捷渠道獲得，而沒(méi)有獲得“壁壘”，也不需要專(zhuān)業(yè)設(shè)備。例如開(kāi)展My BBC交互式媒體服務(wù)的BBC、盧卡斯（Lucasfilm）影視娛樂(lè)公司、開(kāi)發(fā)星球大戰(zhàn)這種大型在線角色扮演游戲的索尼公司，以及美國(guó)的無(wú)數(shù)通過(guò)自己網(wǎng)站發(fā)布內(nèi)容的廣播網(wǎng)絡(luò)。

Ø 新平臺(tái)集合（New platform aggregation）：這種模式依賴(lài)于用戶(hù)自創(chuàng)的內(nèi)容和開(kāi)放的發(fā)行平臺(tái)，被認(rèn)為是最有分化力的模式，因?yàn)椴徽撌乾F(xiàn)有的內(nèi)容所有者或是發(fā)行商，在這方面都沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。例如YouTube、MySpace.com和Second Life等突出的用戶(hù)推動(dòng)集成者，以及像LiveJournal、XING、mixi、DailyLOL和NetMusicMakers這類(lèi)并不那么知名的網(wǎng)站。


在未來(lái)三到五年，預(yù)期這四種商業(yè)模式將會(huì)共同存在，市場(chǎng)會(huì)充滿(mǎn)各種模式的混合體。例如，以用戶(hù)原創(chuàng)內(nèi)容起家的公司現(xiàn)在也囊括了合法的、品牌化的、專(zhuān)業(yè)化的內(nèi)容，從而將“新平臺(tái)集合”模式和“內(nèi)容超級(jí)辛迪加”模式密切地結(jié)合在一起。

一旦選擇了某種模式，問(wèn)題就會(huì)顯現(xiàn)：新的商業(yè)模式最好是單獨(dú)推進(jìn)，還是與合作伙伴或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同推進(jìn)？應(yīng)當(dāng)自己擁有生產(chǎn)設(shè)備還是應(yīng)當(dāng)外包，或者兩者皆用？為了應(yīng)對(duì)新的商業(yè)模式，應(yīng)該如何重新設(shè)計(jì)和培訓(xùn)自己的組織？

至少在未來(lái)的三到五年內(nèi)，我們看不出哪個(gè)商業(yè)模式會(huì)脫穎而出。公司會(huì)采用不同的模式或者獨(dú)特的組合，以充分利用其優(yōu)勢(shì)和資產(chǎn)，市場(chǎng)將會(huì)變得十分多元化，甚至?xí)@得有些混亂。

當(dāng)前，傳統(tǒng)媒體和其他形式的壁壘性環(huán)境仍是行業(yè)收入的主要來(lái)源，但其他商業(yè)模式將會(huì)以較快的速度壯大自身。我們預(yù)計(jì)到2010年，傳統(tǒng)媒體的年收入將達(dá)3400億美元，有限社區(qū)將達(dá)2400億美元，內(nèi)容超級(jí)辛迪加將達(dá)250億美元，而新平臺(tái)集合將達(dá)500億美元。也就是說(shuō)，按2006年到2010年的年均增長(zhǎng)率來(lái)衡量，傳統(tǒng)媒體為5%，有限社區(qū)為10%，內(nèi)容超級(jí)辛迪加為33%，而新平臺(tái)集合為16%。

然而，這個(gè)預(yù)計(jì)并沒(méi)有考慮到傳統(tǒng)渠道的擠出效應(yīng)，對(duì)新渠道投資會(huì)抵消傳統(tǒng)媒體的收入預(yù)期。因此傳統(tǒng)媒體未必能夠達(dá)到如此高的增長(zhǎng)率。在未來(lái)三到五年內(nèi)，我們預(yù)期發(fā)行商將會(huì)綜合用戶(hù)原創(chuàng)內(nèi)容、社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容和流行的品牌化內(nèi)容。然而，由于有限社區(qū)的位置跨兩個(gè)區(qū)域，因此2010年的收入主體仍將是品牌化相關(guān)內(nèi)容，而不會(huì)是用戶(hù)原創(chuàng)內(nèi)容。相比較而言，內(nèi)容所有者會(huì)進(jìn)一步向開(kāi)放平臺(tái)方向發(fā)展，從而內(nèi)容超級(jí)辛迪加會(huì)更加蓬勃。即使傳統(tǒng)媒體嘗試其他的商業(yè)模式，仍將依賴(lài)于傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)。平臺(tái)集成者可能會(huì)在其他領(lǐng)域有所嘗試，它們?nèi)詫⑼苿?dòng)進(jìn)一步開(kāi)放和用戶(hù)參與。

在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，市場(chǎng)現(xiàn)有的主體將在保持已有現(xiàn)金來(lái)源，和采取新的、有風(fēng)險(xiǎn)卻又必需的成長(zhǎng)道路之間艱難權(quán)衡。分化帶來(lái)沖突

在新興商業(yè)模式以及新平臺(tái)集成者帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)威脅下，現(xiàn)有的內(nèi)容所有者和發(fā)行商應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？是持續(xù)到底？抑或竭盡全力追求平臺(tái)集成？還是在兩者之間綜合？無(wú)為不可取

首先我們要強(qiáng)調(diào)，無(wú)所作為并不是一個(gè)可行的選項(xiàng)。只需舉音樂(lè)和報(bào)紙行業(yè)為例。近來(lái)數(shù)字音樂(lè)的劇變給各類(lèi)內(nèi)容所有者帶來(lái)了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。音樂(lè)行業(yè)在很大程度上忽視了定價(jià)問(wèn)題、版本問(wèn)題和發(fā)行創(chuàng)新，日益增長(zhǎng)的消費(fèi)者糾紛最終為點(diǎn)對(duì)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)提供了可乘之機(jī)。為了衡量音樂(lè)行業(yè)的慣性所帶來(lái)的損失，我們將潛在的行業(yè)收入——基于1999年以前的復(fù)合年均增長(zhǎng)率——與1999年采用Napster點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)后的銷(xiāo)售增長(zhǎng)進(jìn)行比較后發(fā)現(xiàn)，由于在線發(fā)行的動(dòng)蕩轉(zhuǎn)型，1999年到2010年，音樂(lè)行業(yè)的收入將累計(jì)損失900億到1600億美元。

對(duì)于發(fā)行者來(lái)說(shuō)，電視行業(yè)的例子最為貼切。Freeview是英國(guó)的一家數(shù)字電視公司，它出售一種定價(jià)為70美元、可以接收30個(gè)免費(fèi)數(shù)字頻道的機(jī)頂盒，2006年售出了超過(guò)1000萬(wàn)個(gè)。相反，有線電視訂戶(hù)卻減少了。

可見(jiàn)，如果發(fā)行商不及時(shí)更新業(yè)務(wù)，消費(fèi)者可能就會(huì)只憑價(jià)格來(lái)選擇。如果是這樣，全球電視發(fā)行的預(yù)期收入增長(zhǎng)（包括高端的和基本的多渠道訂戶(hù)）會(huì)不斷降低。如果到2010年的復(fù)合年均增長(zhǎng)率降低2%，電視產(chǎn)業(yè)將會(huì)失去數(shù)以百億的收入。推動(dòng)分化是上策

當(dāng)然，市場(chǎng)中的現(xiàn)有企業(yè)可以選擇以某種方式參與到新平臺(tái)集合中去。因?yàn)椋?

Ø 尋求關(guān)注和收入潛力。新興的商業(yè)模式代表了潛在的收入。當(dāng)新渠道日益壯大時(shí)，媒體公司會(huì)希望分得一杯羹。他們希望自己的品牌觸及到消費(fèi)者新的敏感點(diǎn)。

Ø 從第一手學(xué)習(xí)和進(jìn)一步的用戶(hù)親密度中獲益。通過(guò)參與，現(xiàn)有公司可以更多地了解那些受到新興商業(yè)模式吸引的顧客?？焖俚脑圏c(diǎn)方案可以提供全新的市場(chǎng)視角，讓傳統(tǒng)和新興的商業(yè)模式都從中受益。更多的直接互動(dòng)也使得媒體公司可以與顧客建立更好的私人關(guān)系。

Ø 豐富品牌內(nèi)涵。應(yīng)用新的商業(yè)模式，可以幫助現(xiàn)有企業(yè)豐富自己的品牌并保持相關(guān)性。對(duì)于內(nèi)容所有者，這可能意味著將社區(qū)原創(chuàng)因素加入到核心品牌化的內(nèi)容中，以提高顧客的熱情、粘性和忠誠(chéng)度。對(duì)于媒體發(fā)行者來(lái)說(shuō)，則可以融合社區(qū)因素和用戶(hù)原創(chuàng)內(nèi)容，來(lái)保持顧客的興趣。

Ø 利用流行話(huà)題。擁有“未來(lái)的大事物”可以潛在增加市場(chǎng)現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。這種增值可以用來(lái)進(jìn)行成長(zhǎng)的再投資。


如圖2中所示，大多數(shù)企圖發(fā)展新平臺(tái)集成的現(xiàn)有媒體公司可能得依靠“買(mǎi)進(jìn)”來(lái)獲取速度，如索尼影視娛樂(lè)公司和Grouper Networks，Viacom International的MTV與Atom娛樂(lè)公司，以及新聞集團(tuán)（News Corporation）與Intermix Media（MySpace.com）。然而，新平臺(tái)集成可能會(huì)稀釋現(xiàn)有媒體資產(chǎn)的價(jià)值，在這種模式下，傳統(tǒng)的傳播能力和品牌化的內(nèi)容會(huì)變得更加不重要。因此我們認(rèn)為，即使傳統(tǒng)的媒體公司發(fā)展到這種地步，他們也應(yīng)當(dāng)慎之又慎，并且不要把雞蛋都裝在一個(gè)籃子里。


圖2


圖2 我們期望對(duì)第一個(gè)選擇負(fù)責(zé)任地進(jìn)行試驗(yàn)，然后當(dāng)他們聚焦于第二個(gè)選擇時(shí)再進(jìn)行多元化

使用者/社區(qū)貢獻(xiàn)

內(nèi)容來(lái)源

專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)

發(fā)行——擴(kuò)展為新的平臺(tái)集合體——內(nèi)容所有者

所有權(quán)——發(fā)行與設(shè)備平臺(tái)——開(kāi)放化


做好資產(chǎn)支配

傳統(tǒng)媒體公司要充分利用自身的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于內(nèi)容所有者和媒體發(fā)行商來(lái)說(shuō)，利用自身優(yōu)勢(shì)的內(nèi)涵并不完全一樣。

我們認(rèn)為，這兩類(lèi)市場(chǎng)主體會(huì)采用不同的戰(zhàn)略，并朝不同的方向發(fā)展。如果發(fā)行商吸收非傳統(tǒng)的“長(zhǎng)尾內(nèi)容”，并且加入用戶(hù)和社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容以拓寬業(yè)務(wù)范圍，就會(huì)使內(nèi)容所有者產(chǎn)生惡性循環(huán)——觀眾日漸追求新的內(nèi)容，傳統(tǒng)的品牌化和流行廣泛的內(nèi)容可能會(huì)失去市場(chǎng)。而觀眾減少，又會(huì)帶來(lái)內(nèi)容許可的價(jià)格壓力，減少?gòu)V告收入，這反過(guò)來(lái)將對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)投入產(chǎn)生不利影響，造成內(nèi)容質(zhì)量下降，這又會(huì)影響顧客的忠誠(chéng)度，從而引起惡性循環(huán)。

類(lèi)似情況對(duì)于有壁壘的發(fā)行商也一樣。如果內(nèi)容所有者走向“開(kāi)放化”，觀眾可以在大致相同的時(shí)間內(nèi)，通過(guò)其他途徑獲得高端的內(nèi)容，那么用戶(hù)就會(huì)對(duì)價(jià)格更加敏感，甚至可能會(huì)選擇完全取消傳統(tǒng)訂閱。訂戶(hù)的下降會(huì)對(duì)達(dá)成交易的能力造成侵蝕，反過(guò)來(lái)又會(huì)使對(duì)訂戶(hù)的質(zhì)量承諾陷入困境。訂閱、視頻點(diǎn)播和付費(fèi)電視的價(jià)格可能最終會(huì)屈服于其他競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

可見(jiàn)，每一個(gè)主體所采取的行動(dòng)，在一定程度上都會(huì)傷害其他主體的業(yè)務(wù)。從近期看來(lái)，合作伙伴還不至于完全分道揚(yáng)鑣，但我們確實(shí)認(rèn)為，今天所采取的戰(zhàn)略最終會(huì)改組現(xiàn)有的合作關(guān)系，并使行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化。沖突在2010年還不會(huì)到達(dá)頂峰，但趨勢(shì)不可避免。怎樣應(yīng)對(duì)分化

對(duì)于沖突中的傳統(tǒng)媒體公司，我們有以下十項(xiàng)建議：一切以顧客為中心

公司必須以狂熱的態(tài)度對(duì)待顧客，可能需要任命一位首席顧客官（Chief Consumer Officer）。首席顧客官以及他的團(tuán)隊(duì)需要了解：顧客今天需要什么，他們未來(lái)可能需要什么。

越是了解顧客，提供的服務(wù)就越具相關(guān)性和個(gè)人化。來(lái)看看這三類(lèi)顧客——“被動(dòng)的大多數(shù)”、“酷少年”和“技術(shù)發(fā)燒友”——每一類(lèi)顧客都有不同的動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀和偏好。“被動(dòng)的大多數(shù)”群體偏好簡(jiǎn)單易用；“技術(shù)發(fā)燒友”卻看重設(shè)備和服務(wù)的新潮，對(duì)那些排他性的產(chǎn)品很有興趣，愿意花費(fèi)更多的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)如何使用一項(xiàng)復(fù)雜的設(shè)備和服務(wù)；“酷少年”的思維和行動(dòng)與以上兩類(lèi)都有很大不同。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，設(shè)備和服務(wù)都是一種時(shí)尚，表達(dá)了一種心聲，形式比功能更為重要。然而，他們是年輕人，錢(qián)包并沒(méi)有“技術(shù)發(fā)燒友”們那么鼓，所以?xún)r(jià)格就很成為一個(gè)問(wèn)題。他們的社交網(wǎng)絡(luò)一般是應(yīng)時(shí)、發(fā)展和多變的。

針對(duì)特定的市場(chǎng)群體設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，將會(huì)引發(fā)顧客熱情并最終帶來(lái)品牌價(jià)值。這種個(gè)性化打造應(yīng)該圍繞完全體驗(yàn)，包括個(gè)性化內(nèi)容、廣告、打包、定價(jià)和互動(dòng)等。

新的媒體世界中，應(yīng)該積極利用顧客的創(chuàng)造力以及“群眾智慧”，比如推介醫(yī)生、玩具、書(shū)籍的征信系統(tǒng)，以及自律的網(wǎng)上市場(chǎng)。由于其附屬于媒體，因此應(yīng)該非常關(guān)注這些群體的直覺(jué)及其品味偏好。將顧客數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

媒體公司必須認(rèn)識(shí)到每個(gè)消費(fèi)群體的特征，必須擁有顧客的第一手資料，并以此開(kāi)發(fā)適合特定目標(biāo)群體的產(chǎn)品。這就意味著媒體公司要建立一個(gè)數(shù)據(jù)、信息和顧客關(guān)系管理的基礎(chǔ)，為各種顧客群體提供合適的產(chǎn)品、品牌和定價(jià)機(jī)制。

對(duì)于內(nèi)容所有者來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)工作比較陌生。過(guò)去他們與顧客之間隔著一兩層。如今一些公司開(kāi)始采用新的方式來(lái)收集顧客數(shù)據(jù)：維亞康姆國(guó)際（Viacom International）的The N網(wǎng)絡(luò)建立了有10000名青少年的研究小組，他們用手機(jī)反饋對(duì)流行文化、廣告、活動(dòng)等的意見(jiàn)。另外一些公司采用了更具試驗(yàn)性、定性的顧客研究：他們觀察顧客使用新的或原型的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是簡(jiǎn)單地要求顧客給出理論上的回答。

在這方面，主要的媒體發(fā)行商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分明顯。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售系統(tǒng)、在線付款應(yīng)用以及訂閱和計(jì)價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)，媒體發(fā)行商一般都具有可供深入分析的數(shù)據(jù)。但這些數(shù)據(jù)只是躺在數(shù)據(jù)庫(kù)里，從來(lái)沒(méi)有被綜合或挖掘?？梢酝ㄟ^(guò)建立顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)綜合和弄清各種跨設(shè)備和渠道的大量信息來(lái)源，從而更好地定位并個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。放棄控制來(lái)獲得份額

為了保持市場(chǎng)份額，現(xiàn)有媒體企業(yè)可能需要放棄對(duì)于其內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍的控制。用戶(hù)，尤其是我們稱(chēng)為“技術(shù)發(fā)燒友”和“酷少年”的這類(lèi)顧客渴望控制日程、獲得酷的內(nèi)容、投稿機(jī)會(huì)和輕易分享內(nèi)容的能力。內(nèi)容所有者和發(fā)行商必須放松對(duì)于這些領(lǐng)域的控制，以創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，否則消費(fèi)者就會(huì)尋找其他的機(jī)會(huì)。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，這既是一種觀念的轉(zhuǎn)變，同時(shí)也是一種法律操作。

內(nèi)容所有者和媒體發(fā)行商必須通力協(xié)作，推動(dòng)內(nèi)容的合法再利用。愛(ài)好者們應(yīng)該可以很便利地進(jìn)行混合、原帶配音和其他形式的創(chuàng)造，用新的創(chuàng)新的方式展示他們最忠愛(ài)的品牌化內(nèi)容。提供體驗(yàn)，而不僅是內(nèi)容

僅把舊的模式和內(nèi)容轉(zhuǎn)移到新的渠道，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。構(gòu)建一種全新的顧客體驗(yàn)，需要有新的內(nèi)容、新的消費(fèi)方式和使其便利的新工具。

以電腦游戲行業(yè)的發(fā)展為例。電腦游戲發(fā)布商通過(guò)突破傳統(tǒng)的許可方式、家用機(jī)渠道而進(jìn)入在線訂閱、文本營(yíng)銷(xiāo)和特定類(lèi)型產(chǎn)品植入，來(lái)推動(dòng)新的內(nèi)容體驗(yàn)。正如游戲中的試驗(yàn)所表明的，迷人的媒體體驗(yàn)很容易跨渠道轉(zhuǎn)換，從一種熒屏到另一種，從“真實(shí)生活”到虛擬生活。

在數(shù)碼世界里，影響消費(fèi)者體驗(yàn)的最重要因素在于技術(shù)工具，尤其是那些處理授權(quán)和認(rèn)證的技術(shù)工具。數(shù)字權(quán)利管理和安全方案不應(yīng)該把公司的權(quán)利放在消費(fèi)者權(quán)利之前。由于消費(fèi)者體驗(yàn)是最重要的，因此只要愿意，用戶(hù)應(yīng)該能夠在任何設(shè)備上使用經(jīng)授權(quán)的內(nèi)容，也可以通過(guò)任何設(shè)備來(lái)購(gòu)買(mǎi)許可權(quán)。提供方便、全方位的客戶(hù)體驗(yàn)需要極大的努力，而其回報(bào)同樣也是十分豐厚的。利用虛擬世界

媒體公司應(yīng)當(dāng)考慮如何利用虛擬世界來(lái)拓展品牌和服務(wù)。“虛擬世界”并不等同于網(wǎng)絡(luò)；我們指的是各種各樣的虛擬世界。熟悉技術(shù)和追求時(shí)尚的消費(fèi)者正聚集于前衛(wèi)的虛擬社區(qū)中，他們可以假扮新的角色，展開(kāi)日常的活動(dòng)，比如購(gòu)物、在嘈雜的餐館和朋友聊天，甚至參加一個(gè)“實(shí)況”的音樂(lè)會(huì)。林登研究室的“第二人生”是最流行的虛擬世界網(wǎng)站之一，現(xiàn)在擁有100萬(wàn)“居民”，平均年齡為36歲，其中一半是女性。

內(nèi)容所有者可以利用虛擬世界來(lái)提升內(nèi)容、忠誠(chéng)度、個(gè)性和故事情節(jié)拓展，以吸引那些追求高端互動(dòng)的用戶(hù)。由于虛擬世界允許自我設(shè)定的體驗(yàn)，虛擬世界成員可以自己控制是否、何時(shí)以及如何與各種品牌相處。媒體發(fā)行商可以通過(guò)并購(gòu)或借助其合作伙伴建立自己的虛擬世界，為消費(fèi)者提供安全和隱私的環(huán)境。

像路透、BBC、喜達(dá)屋飯店及度假村國(guó)際集團(tuán)、奧迪、American Apparel和Circuit City Stores這樣的公司，都已將品牌拓展到虛擬世界，以覆蓋追求技術(shù)和時(shí)尚的人群。隨著虛擬商業(yè)的發(fā)展，公司將面臨許多“跨世界”的交易。比如，在虛擬商店中購(gòu)買(mǎi)書(shū)籍或DVD并將實(shí)物寄送到家里。創(chuàng)新商業(yè)模式

新的媒體體驗(yàn)需要新的商業(yè)模式。進(jìn)入新興渠道時(shí)，必須犧牲一部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，以發(fā)展新的業(yè)務(wù)。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)存的媒體公司必須積極地對(duì)收入模式、行業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)模式進(jìn)行試驗(yàn)，包括合作伙伴關(guān)系和并購(gòu)等。這同樣涉及內(nèi)容及其底層經(jīng)濟(jì)學(xué)（廣告補(bǔ)貼、訂閱、計(jì)量服務(wù)、許可等）的迅速創(chuàng)新。

嘗試新的商業(yè)模式時(shí)，需要有一系列特定的商業(yè)目標(biāo)，以及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。比如，當(dāng)內(nèi)容所有者轉(zhuǎn)向更開(kāi)放的、基于網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略時(shí)，必須清晰地說(shuō)明他們想得到什么——品牌拓展、收入增長(zhǎng)、用戶(hù)粘度，等等。它們需要決定是直接采用開(kāi)放戰(zhàn)略，還是給一個(gè)合作伙伴或是競(jìng)爭(zhēng)協(xié)會(huì)頒發(fā)許可。每種選擇都有著不同的風(fēng)險(xiǎn)，需要不同的技術(shù)、管理能力和資本財(cái)力，內(nèi)容所有者需要認(rèn)真地評(píng)定最適合自身資產(chǎn)、能力和風(fēng)險(xiǎn)承受度的選項(xiàng)。一旦戰(zhàn)略確定，接下來(lái)的事情便是確定運(yùn)作模式（例如是自有還是外包供應(yīng)鏈）、設(shè)計(jì)包括新角色、技能和能力的組織。

類(lèi)似的，當(dāng)發(fā)行人發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，也要明確目標(biāo)、確定最佳的進(jìn)入策略、運(yùn)作模式和必要的組織設(shè)計(jì)。對(duì)任何一種方案，建議測(cè)試新的窗口和渠道可能的擠出效應(yīng)或者附加效果。媒體公司可以從諸如電子和消費(fèi)品這類(lèi)的行業(yè)中，學(xué)會(huì)有計(jì)劃地荒廢和有組織地分化。

我們還建議用快速的試點(diǎn)項(xiàng)目來(lái)檢驗(yàn)新的商業(yè)模式，例如與合作伙伴（甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）共享風(fēng)險(xiǎn)和投資、建立擁有專(zhuān)門(mén)融資和成功標(biāo)準(zhǔn)的孵化器等。

企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)一種不斷推進(jìn)的創(chuàng)新精神，即使是失敗也應(yīng)得到喝彩。雖然我們不知道哪種分化服務(wù)或技術(shù)能夠吸引消費(fèi)者和產(chǎn)業(yè)，但堅(jiān)信分化將會(huì)加速。投資互動(dòng)的、可衡量的廣告服務(wù)和平臺(tái)

“被動(dòng)的大多數(shù)”、“酷少年”和“技術(shù)發(fā)燒友”正日漸遠(yuǎn)離傳統(tǒng)廣告，而將時(shí)間、關(guān)注和“印象”更多地投入到新媒體和信息設(shè)備中。即使在傳統(tǒng)渠道，像數(shù)字錄像機(jī)和隨需收看這類(lèi)日益流行的服務(wù)也影響著人們?nèi)绾巍⒑螘r(shí)以及是否觀看廣告。

這意味著媒體產(chǎn)業(yè)必須展開(kāi)多渠道的創(chuàng)新、試驗(yàn)和對(duì)所有媒體觸摸點(diǎn)的新包裝。媒體公司有機(jī)會(huì)依靠投資孵化器、體驗(yàn)性的消費(fèi)者研究和新衡量方法的研發(fā)來(lái)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)，這也可能涉及到從印象到行為衡量的轉(zhuǎn)變。

重構(gòu)合作關(guān)系，減少副作用

內(nèi)容所有者要試圖尋求新的、更開(kāi)放的渠道；媒體發(fā)行商則在尋求用戶(hù)和產(chǎn)消合一者創(chuàng)造的內(nèi)容，在這個(gè)過(guò)程中，兩者都需要建立評(píng)價(jià)新的潛在合作伙伴和并購(gòu)的決策標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)合作伙伴以及并購(gòu)對(duì)象的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通常包括一個(gè)目標(biāo)的品牌調(diào)整、顧客覆蓋度、管理能力、財(cái)務(wù)可持續(xù)能力以及專(zhuān)利技術(shù)和其他一些資產(chǎn)。媒體發(fā)行商可能關(guān)注那些能夠提供優(yōu)質(zhì)的長(zhǎng)尾內(nèi)容、用戶(hù)社區(qū)或區(qū)域性排他的品牌化內(nèi)容的對(duì)象。而內(nèi)容所有者可能青睞那些能夠提供網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，或有一定知名度的在線品牌公司。

隨著傳統(tǒng)內(nèi)容所有者和媒體發(fā)行商的利益和戰(zhàn)略分化，它們的行動(dòng)會(huì)給合作伙伴帶來(lái)很大的影響。如果內(nèi)容所有者通過(guò)多種開(kāi)放渠道制造了排他性的內(nèi)容，就需要理解對(duì)傳統(tǒng)發(fā)行商短期和長(zhǎng)期的影響。而當(dāng)發(fā)行商帶來(lái)用戶(hù)原創(chuàng)的內(nèi)容時(shí)，也應(yīng)該試著去掂量一下現(xiàn)有內(nèi)容提供者的成本。在這個(gè)過(guò)程中，現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)該預(yù)期并減輕來(lái)自他方的防衛(wèi)甚至潛在的報(bào)復(fù)。例如，制片廠、出版商和唱片公司可以進(jìn)行定價(jià)調(diào)整，修改排他性權(quán)利條款，甚至完全保留品牌化內(nèi)容。而發(fā)行商也會(huì)更多地關(guān)注于自身能力的提升，以及對(duì)其他內(nèi)容的投資。建議對(duì)可能的極端行為進(jìn)行敏感度分析，以確定可能造成的影響。將投資從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新興模式

新的成長(zhǎng)方案需要從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成本控制方面入手。市場(chǎng)新進(jìn)入者的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)帶來(lái)價(jià)格壓力，這在一定程度上又會(huì)減少業(yè)務(wù)收入。現(xiàn)有企業(yè)必須尋求辦法降低現(xiàn)有的成本，以促進(jìn)增長(zhǎng)和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們建議企業(yè)進(jìn)行完整的評(píng)估，以確定合并、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和結(jié)構(gòu)性調(diào)整的潛在領(lǐng)域。通過(guò)檢視業(yè)務(wù)的基本構(gòu)成，可以更容易地分清哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域適合外包或轉(zhuǎn)換為共享服務(wù)。

對(duì)內(nèi)容所有者來(lái)說(shuō)，這樣的評(píng)估會(huì)發(fā)現(xiàn)如何降低生產(chǎn)成本以及找到新的共享服務(wù)機(jī)會(huì)。對(duì)于媒體發(fā)行商來(lái)說(shuō)，則可以促進(jìn)對(duì)無(wú)線、有線和高速業(yè)務(wù)的持續(xù)投資，為宣傳和新體驗(yàn)的創(chuàng)新融資。根據(jù)我們的觀察，一些大的音樂(lè)唱片公司的成本相比于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)降低了20%~30%。節(jié)省下來(lái)的資源使得這些公司重新調(diào)整業(yè)務(wù)，以適應(yīng)數(shù)碼時(shí)代。這些變化在廣播公司和制片廠中也有一定的反映。

創(chuàng)建靈活的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

現(xiàn)有的媒體公司必須注重靈活性，做到快速感覺(jué)和反應(yīng)。在消費(fèi)者行為發(fā)生變化的情況下，他們必須能夠事先預(yù)測(cè)這些變化并與消費(fèi)者保持一致。這對(duì)垂直的組織結(jié)構(gòu)發(fā)起了挑戰(zhàn)。媒體公司必須檢視自己走向市場(chǎng)的能力，并消除自身障礙，諸如慣性思維、不合理的業(yè)績(jī)考核方式和不充足的資源（見(jiàn)圖3）。



圖3 主管人員報(bào)告了一系列不利于新內(nèi)容和發(fā)行策略的自身障礙（所占百分比）

來(lái)源限制

短期前景

不合理的業(yè)績(jī)考核方式

組織漏洞

保守的管理觀

相對(duì)于全球化的地區(qū)決策

貧乏的技術(shù)綜合能力

人才缺陷

溝通能力的缺乏

其他

媒體主管人員

網(wǎng)絡(luò)主管人員


他們必須使自己的業(yè)務(wù)“水平化”。在新的媒體世界里，媒體公司必須對(duì)顧客有一個(gè)完整的看法，跨越內(nèi)容類(lèi)型和渠道，形成一個(gè)共有的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，這將有助于向客戶(hù)提供端對(duì)端的體驗(yàn)，避免時(shí)滯以及定價(jià)和品牌體驗(yàn)方面的弱點(diǎn)和沖突。*******

傳統(tǒng)媒體和新媒體的沖突日漸白熱化。當(dāng)傳統(tǒng)媒體全力與新媒體競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，卻不能忽視自身內(nèi)部的分化。內(nèi)容所有者和媒體發(fā)行商在引領(lǐng)這種分化的過(guò)程中，需要采取一種將沖突轉(zhuǎn)換為機(jī)遇的戰(zhàn)略。


編輯：王正翊 wangzhengyi@pkubr.com


以下是BLOCK 作為文中補(bǔ)丁，用單獨(dú)的色塊，位置放在“怎樣應(yīng)對(duì)分化”這個(gè)小標(biāo)題涵蓋的內(nèi)容部分——編者拷問(wèn)自己的幾個(gè)問(wèn)題

顧客創(chuàng)新

Ø 你為前沿顧客提供了什么，使得他們?cè)敢庵С帜愕钠放疲?

Ø 你如何改進(jìn)獲得顧客直接的、真實(shí)的數(shù)據(jù)？如何保證你的顧客分類(lèi)更合理和真實(shí)？如何對(duì)真實(shí)的而不是理論上的多渠道、多設(shè)備體驗(yàn)進(jìn)行研究？

Ø 在哪些方面給顧客更多的自主性？在媒體體驗(yàn)上，存在哪些（有意的或其他）限制和約束？哪些因素阻礙了企業(yè)獲得控制權(quán)？當(dāng)需要采取一些措施或管制時(shí)，應(yīng)如何將對(duì)顧客的不利影響最小化？

Ø 對(duì)于前沿顧客來(lái)說(shuō)，什么樣的虛擬社區(qū)最有吸引力？如何將品牌擴(kuò)展到虛擬世界？


商業(yè)模式創(chuàng)新

Ø 企業(yè)現(xiàn)在的創(chuàng)新水平如何？誰(shuí)在管理創(chuàng)新想法的孵化？人員是否合適地配給并授權(quán)？企業(yè)文化是否鼓勵(lì)冒險(xiǎn)并容忍失敗？

Ø 你可以想象的、最激進(jìn)的商業(yè)模式是什么樣的？公司如何嘗試新的市場(chǎng)模式？哪些合作伙伴可以分擔(dān)這些嘗試的成本？

Ø 如果采用新的商業(yè)模式，行業(yè)里的哪些成員會(huì)受到不利影響？會(huì)受到什么樣的影響？它們可能會(huì)采取什么樣的應(yīng)對(duì)措施？哪種更有可能？


業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和體系結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

Ø 如果需要使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的成本降低20%，應(yīng)該從哪里著手？會(huì)牽涉到哪些內(nèi)部和外部團(tuán)體？

Ø 組織內(nèi)部豎井可能會(huì)在哪些方面阻礙研究和發(fā)展以及設(shè)備和渠道的推新？哪些業(yè)績(jī)指標(biāo)可以推動(dòng)跨業(yè)務(wù)協(xié)作？

Ø 作為內(nèi)容所有者，你會(huì)將多大比例的資金投向那些直接面對(duì)顧客的內(nèi)容，多大比例的資金投向數(shù)字媒體渠道？為了確定各種新模式的最低收益，你還需要哪些新的信息？在哪些方面可能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作來(lái)開(kāi)發(fā)新的顧客渠道？

Ø 作為媒體發(fā)行人，兩年之內(nèi)，哪些社區(qū)和用戶(hù)互動(dòng)的內(nèi)容在技術(shù)層面具備合并的可能性？什么樣的研究可以獲得這些內(nèi)容的真實(shí)需求？

Ø 公司的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略是什么？為了改進(jìn)數(shù)據(jù)懼和建模能力，需要什么樣的新投資或與合作協(xié)議？如何使自己成為把握顧客走向的主導(dǎo)？

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：