三、企業(yè)改制后需在管理方面關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵問題

從國有體制過渡到非國有體制，由從屬于上級(jí)公司的企業(yè)過渡成為自主型的市場化經(jīng)營主體，有太多的事情需要企業(yè)去做。企業(yè)改制后需在以下方面關(guān)注的這幾個(gè)關(guān)鍵問題：

1、轉(zhuǎn)變企業(yè)人觀念 。企業(yè)雖然已經(jīng)由國有企業(yè)改制成為非國有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)多元化了，管理體制變了，但企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制沒有變，特別是人的觀念還沒有變。大家擁護(hù)股份制，認(rèn)為企業(yè)需要自主權(quán)，但股份制企業(yè)如何運(yùn)作，自主權(quán)如何行使，多數(shù)人沒有清楚的認(rèn)識(shí)；大家認(rèn)為國有體制下企業(yè)弊端多，改制后應(yīng)該調(diào)整，但如果自己成為被改革對象，就會(huì)不高興、有情緒，甚至不接受；大家認(rèn)為改制后企業(yè)要強(qiáng)調(diào)效率，以效益為中心，但自己卻不愿意調(diào)整工作心態(tài)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，提高工作水平……，部分公司領(lǐng)導(dǎo)人及較多員工在思維方式和行事方式上并沒有真正轉(zhuǎn)變國有企業(yè)原有的作風(fēng)。

企業(yè)改制首先要從人改起。在改制的初期，其核心就是人的問題，同時(shí)也是阻力是最大的問題，但不管阻力有多大，人的觀念都要逐步調(diào)整。一是要對改制的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變和改制后的企業(yè)運(yùn)作有清晰的認(rèn)識(shí)；二是要對員工與企業(yè)的關(guān)系進(jìn)行重新定位和界定；三是在企業(yè)市場化的過程中要逐步實(shí)行人的市場化；四是要把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)告訴大家，讓每一個(gè)企業(yè)都有危機(jī)感?！邦A(yù)則立，不預(yù)則廢”，人因安樂而怠惰，企業(yè)改革不能等所有人都理解后再進(jìn)行，理解要改，不理解在改的過程中去逐步理解。對人的工作要講科學(xué)，更要講藝術(shù)，企業(yè)人觀念必須轉(zhuǎn)變。

2、規(guī)范企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu) 。法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的主要特征和重要體現(xiàn)。對外，法人治理結(jié)構(gòu)是一道防火墻，它可以抵御來自外界對企業(yè)的干預(yù)和干擾；對內(nèi)，法人治理結(jié)構(gòu)是建立在出資者所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的基礎(chǔ)上，企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)分權(quán)制衡的企業(yè)組織制度和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。

第一，法人治理結(jié)構(gòu)是一種契約關(guān)系。法人治理結(jié)構(gòu)各方實(shí)際上都是通過契約紐帶發(fā)生關(guān)系的。出資者——股東授權(quán)董事會(huì)經(jīng)營企業(yè)，這是一種信任托管；董事會(huì)對經(jīng)理層是一種委托代理關(guān)系，通過委托代理合同明確雙方的責(zé)權(quán)利；監(jiān)事會(huì)按照公司章程的規(guī)定行使監(jiān)督權(quán)，董事會(huì)和經(jīng)理層按照相關(guān)的契約接受監(jiān)督，各方都有明確的權(quán)力邊界。這種契約的形式包括公司法、公司章程和有關(guān)的聘用合同、委托書、股東會(huì)決議、董事會(huì)決議等。

第二，法人治理結(jié)構(gòu)是一種制度安排。法人治理結(jié)構(gòu)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的根本特點(diǎn)——所有權(quán)和控制權(quán)分離而選擇的一種制度結(jié)構(gòu)。公司法梳理了治理結(jié)構(gòu)框架的一般要求，而公司章程則規(guī)定了法人治理結(jié)構(gòu)的特殊要求，如股權(quán)的確立、各權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)限、議事程序、表決方式，以及信任托管、委托代理關(guān)系的確立與取消等。法人治理結(jié)構(gòu)各方遵循公司法與公司章程的制度規(guī)定行事，現(xiàn)代公司就是在這種科學(xué)的制度安排下運(yùn)轉(zhuǎn)的。

第三，法人治理結(jié)構(gòu)是一種權(quán)力制衡機(jī)制。有權(quán)力，就應(yīng)有制衡。法人治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)四權(quán)”（“三會(huì)”指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，“四權(quán)”指出資者所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、出資者監(jiān)督權(quán)、法人代理權(quán)）都應(yīng)是相互獨(dú)立、又相互制約的。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)在各自的一定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，享有相應(yīng)利益；同時(shí)又是彼此制約的，誰都沒有無限的權(quán)力。

第四，法人治理結(jié)構(gòu)是一種基于特定產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)民主形式。在這種分權(quán)的治理結(jié)構(gòu)中，各方均有充分的表達(dá)自己權(quán)力意志的機(jī)會(huì)，誰都不允許濫用權(quán)力。由民主投票產(chǎn)生的決議具有法律保障，任何人都無權(quán)推翻。

既然法人治理結(jié)構(gòu)對于現(xiàn)代企業(yè)具有如此重要的作用，因此，企業(yè)有必要不斷規(guī)范和完善法人治理結(jié)構(gòu)。從一些改制后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀來看，主要存在以下問題：（1）董事會(huì)與經(jīng)理層的定位和分工問題 。從公司法人治理結(jié)構(gòu)定位來看，董事會(huì)是公司的決策和評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)中核心的是董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)的定位、分工和職權(quán)劃分問題。股東會(huì)將公司經(jīng)營權(quán)托管給董事會(huì)，董事會(huì)再將管理權(quán)委托給經(jīng)理層，為防止董事會(huì)和經(jīng)理層不正當(dāng)行使履行職權(quán)，股東會(huì)派出監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)和經(jīng)理層履行職權(quán)進(jìn)行監(jiān)督。股東會(huì)與董事會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)理層是委托代理關(guān)系，股東會(huì)與監(jiān)事會(huì)是委派與被委派關(guān)系，董事會(huì)、經(jīng)理層受監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督。因此，董事會(huì)不能越俎代庖，干經(jīng)理層的事；經(jīng)理層不能責(zé)權(quán)混淆，做董事會(huì)的主；監(jiān)事會(huì)也不能隨意干預(yù)董事會(huì)、經(jīng)理層的事務(wù)。（2）“新三會(huì)”與“老三會(huì)”的工作協(xié)調(diào)問題 。所謂“新三會(huì)”，就是指現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)；所謂“老三會(huì)”，指的是在改制前的國有體制下產(chǎn)生、改制后公司依然存在的公司黨委會(huì)、工會(huì)和職工代表大會(huì)?！靶氯龝?huì)”作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的權(quán)利中心，行使公司的“四權(quán)”，即公司的出資者所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、出資者監(jiān)督權(quán)、法人代理權(quán)；“老三會(huì)”在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行過程中，要進(jìn)行重新定位，著重從保證企業(yè)守法經(jīng)營、維護(hù)職工合法權(quán)益等方面，對企業(yè)經(jīng)營和管理活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)督，并為“新三會(huì)”行使職權(quán)提供支持和服務(wù)。“新三會(huì)”要充分利用“老三會(huì)”的社會(huì)影響力和在職工中的公信力，善于發(fā)揮“老三會(huì)”的作用；“老三會(huì)”要調(diào)整自己的定位，不越位，更不能以維護(hù)職工利益為借口，與“新三會(huì)”相對抗。盡快理順公司“新三會(huì)”與“老三會(huì)”的關(guān)系，是企業(yè)改制后實(shí)現(xiàn)管理模式和經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的重要問題。

3 ．完善評(píng)價(jià)機(jī)制。onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效管理是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理的核心，組織責(zé)任、流程責(zé)任和崗位責(zé)任都必須通過公正的考核方式來評(píng)價(jià)。對企業(yè)來說，一項(xiàng)符合邏輯且具適應(yīng)性的戰(zhàn)略重要的是企業(yè)是否具有執(zhí)行的能力，績效管理是強(qiáng)化和解決企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵。企業(yè)總是通過相應(yīng)的績效考核與評(píng)價(jià)方式來引導(dǎo)企業(yè)各組織、各崗位、各員工完成和履行相應(yīng)的責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的。

4 ．調(diào)整分配機(jī)制。人與人之間有很大的能力差異，不同的能力有不同的分工，有不同的責(zé)任，也有不同的貢獻(xiàn)，因此，不同的員工在企業(yè)中獲取收益的方式應(yīng)該不同，獲得收益的多少也就不同。就企業(yè)來說，由于公司不同層次、不同類型人力資源的工作要求、工作能力、承擔(dān)的責(zé)任、對公司的影響度和實(shí)際業(yè)績各不相同，他們的收益方式也應(yīng)不同。公司高管人員和公司員工，公司員工中研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、行政管理等不同類型的人力資源的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度都要分別考慮，從而保證制度的針對性和適應(yīng)性。

5 ．強(qiáng)化理念和管理培訓(xùn)。管理的提升依賴于先進(jìn)的管理技術(shù)、管理手段和管理制度，還取決于企業(yè)上下一致的價(jià)值認(rèn)同。公司在提升管理平臺(tái)，引入先進(jìn)管理技術(shù)和管理手段，創(chuàng)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的管理制度的同時(shí)，還要導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，提升管理意識(shí)，強(qiáng)化各項(xiàng)管理技能，從而使先進(jìn)和適應(yīng)的管理模式能夠在企業(yè)得到全面的推行。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，企業(yè)理念和管理培訓(xùn)主要應(yīng)著重于以下方面：（1）了解企業(yè)改制后的變革機(jī)遇與變革方式，由改革的阻擾者、觀望者轉(zhuǎn)變成為改革的支持者、參與者；（2）了解企業(yè)發(fā)展環(huán)境，增強(qiáng)競爭和危機(jī)意識(shí)；（3）了解企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，提升對管理的認(rèn)識(shí)；（4）明確企業(yè)與企業(yè)人的關(guān)系，樹立新型的勞動(dòng)觀念。

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