(2) 誤區(qū)之二：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用

我國組織在推行六西格瑪管理中普遍存在的一個認(rèn)識上的誤區(qū)就是：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，其結(jié)果是六西格瑪管理推進(jìn)變成了大規(guī)模的統(tǒng)計技術(shù)培訓(xùn)。誠然，由于我國質(zhì)量管理發(fā)展的歷程中，跨越了統(tǒng)計技術(shù)階段，統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用成為組織的一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，無論在貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)還是在組織其它的質(zhì)量改進(jìn)活動中，許多組織都希望提高統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用水平。六西格瑪管理確實與統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用有著密切的關(guān)系，它是一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的方法，大量運(yùn)用統(tǒng)計技術(shù)是其一個非常明顯的特點(diǎn)。統(tǒng)計技術(shù)就好像大黑帶、黑帶手中的顯微鏡，它可以幫助他們把工作重點(diǎn)放在問題的解決上，但這并不意味著實施六西格瑪管理的關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于做好實施六西格瑪管理的策劃工作。不容質(zhì)疑，再好的統(tǒng)計技術(shù)工具不與改進(jìn)行動相結(jié)合，是不會產(chǎn)生作用的，說到改進(jìn)行動自然就想到了改進(jìn)程序，這就要做好策劃工作，解決好實施六西格瑪改進(jìn)活動中的5W1H問題，只有策劃充分我們才能把正確的事一次做正確。因此，組織策劃推進(jìn)六西格瑪管理要與組織的經(jīng)營管理相結(jié)合，特別是要與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，只有從戰(zhàn)略的層面來考慮何時、何地、何人、做什么和應(yīng)用什么統(tǒng)計工具做的問題，才能給組織帶來好的回報。而這些決不是統(tǒng)計技術(shù)所能解決的問題。

(3) 誤區(qū)這三：實施六西格瑪管理就是選項目做項目

六西格瑪管理方法是基于項目來實施的，組織在剛開始導(dǎo)入六西格瑪管理時，是以能夠為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的、大家共識的、影響大的、較易成功的六西格瑪項目為開端的，并取得了顯著成效。但由此而將組織實施六西格瑪管理活動等同于選項目、做項目，這種認(rèn)識是錯誤的、不全面的。

組織實施六西格瑪管理活動的一個基本環(huán)節(jié)就是根據(jù)組織不同階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，選定六西格瑪管理項目，并組織實施。但這不是推行六西格瑪管理活動的全部，六西格瑪管理工作還包括其他重要內(nèi)容，從早期構(gòu)建六西格瑪管理支持基礎(chǔ)，包括組織經(jīng)營過程的架構(gòu)、量化業(yè)績測量體系的建立、組織文化的變革等來支持六西格瑪管理的實施，到中期將推進(jìn)六西格瑪與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，再到將六西格瑪理念融入到組織的日常工作和員工的行為方式中，成為組織文化的一部分，這些都超過了六西格瑪項目所涉及的范圍。六西格瑪管理之所以被稱為一種戰(zhàn)略方法，是因為它應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略層次，它要使每一個改進(jìn)項目緊密地與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。因此，六西格瑪管理的外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做項目的“運(yùn)動”，實質(zhì)上是組織追求精細(xì)管理的一種戰(zhàn)略，一套正確做事的方法。

2。 組織推行六西格瑪管理成功的必要因素

由于實施六西格瑪管理，能夠給組織帶來豐厚的回報，因此，它受到了眾多組織的喜愛，目前已經(jīng)成為西方組織界的一種管理潮流。在我國，海爾、聯(lián)想、寶鋼、武鋼等許多知名組織，也在積極推行六西格瑪管理。如何成功實施六西格瑪管理，許多組織面臨的實際問題，就是在實施六西格瑪比較普遍的西方國家也不是立竿見影地給組織帶來豐厚回報的，那么，對于管理水平相對較低的我國大多數(shù)組織來說，如何成功實施六西格瑪管理呢？論文從以下四個方面提出建議，供組織實施過程中進(jìn)行參考。

(1) 提高組織高層管理者的執(zhí)行力

組織戰(zhàn)略正確不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。組織實施六西格瑪戰(zhàn)略，不只是對產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)，還涉及到組織流程的改進(jìn)，甚至組織架構(gòu)、組織文化的變革，這些都需要高層管理者的執(zhí)行力作為源動力，需要他們持續(xù)的支持和熱情，否則，六西格瑪管理戰(zhàn)略實施是不可能獲得完全成功的。提高組織的執(zhí)行力就要求高層管理者常抓不懈，對政策的執(zhí)行始終如一，并且要有嚴(yán)格而合理的管理制度作為保證?？v觀成功實施六西格瑪?shù)慕M織，他們的成功無不折射出高層管理者執(zhí)行力的作用。通用電氣（GE）公司，在1996年開始實施六西格瑪?shù)臅r候，韋爾奇以特有的激情，全身心地投入六西格瑪行動中，并且動員整個公司全力以赴，通過施加強(qiáng)有力的影響，重構(gòu)組織組織架構(gòu)以及改變員工的態(tài)度，他以親自動手的方式給予支持，比如到下層參加每周和每月的六西格瑪評審，每周通過總結(jié)報告監(jiān)視項目進(jìn)展，等等。正是管理者執(zhí)行力傳遞到各個部門，使各部門領(lǐng)導(dǎo)了解到公司最高層的決心，積極學(xué)習(xí)和推廣六西格瑪，從而使六西格瑪在通用電氣（GE）公司得到成功實施，并扎根于組織文化。組織就是一個執(zhí)行的團(tuán)隊，作為六西格瑪管理團(tuán)隊的領(lǐng)袖，就要以身作則，在執(zhí)行/推進(jìn)方面親力親為才能成功。思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾說，思科的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力?？梢?，僅有戰(zhàn)略不能讓組織在激烈的競爭中脫穎而出，而具有執(zhí)行力可使組織創(chuàng)造出實質(zhì)的價值。武鋼由公司領(lǐng)導(dǎo)出任六西格瑪管理項目明星，就是為了提高推行過程的執(zhí)行力。

(2) 實施六西格瑪管理是一場組織文化變革，需要變革管理

組織導(dǎo)入六西格瑪管理理念，就意味著導(dǎo)入了六西格瑪管理文化。六西格瑪管理理念是以顧客為中心，提倡不斷改進(jìn)來統(tǒng)一員工的思想，以系統(tǒng)的方法為員工提供統(tǒng)一的工作和改進(jìn)方式（DMIAC模式），這些要求對任何組織都是一種挑戰(zhàn)，要求組織在推進(jìn)六西格瑪管理戰(zhàn)略的過程中，組織要克服各種阻力，學(xué)習(xí)新方法，并讓組織的員工接受這種新方法，以應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化。組織要做到這一點(diǎn)，需要改變員工的觀念和行為。沒有做事方法的改變，就不會有結(jié)果的改變，六西格瑪管理作為一種突破性戰(zhàn)略，它的引入需要改變組織員工的觀念和行為，這就會涉及到組織價值觀和文化的改變，也會涉及到組織組織結(jié)構(gòu)和體系架構(gòu)的根本性改變，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力，它們表現(xiàn)為技術(shù)阻力、管理阻力、文化阻力等等。這就要求組織要加強(qiáng)變革管理，通過增強(qiáng)和保持溝通、激勵和教育，使全體員工在觀念和行為上接受六西格瑪管理這一新理念。

(3) 建立激勵和認(rèn)可系統(tǒng)

員工是六西格瑪管理活動中最重要的群體，組織絕大部分的改進(jìn)項目由他們來承擔(dān)，組織要成功地推行六西格瑪管理，必須建立激勵和認(rèn)可系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)的運(yùn)作最大程度上激發(fā)組織員工參與六西格瑪管理的責(zé)任感、激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實施的關(guān)鍵。一些研究表明，實施六西格瑪管理績效處于前幾位的公司中，有61%的公司將其激勵與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，而低績效的公司建立的這種聯(lián)系卻很少。比如，GE公司，韋爾奇在管理層全體大會上非常認(rèn)真地對各級管理人員說：“……所有的經(jīng)理都要成為綠帶，所有經(jīng)理半年內(nèi)不能成為綠帶，將不能在公司內(nèi)晉升”。同樣是這個公司，主管們的激勵工資中，有40%與主要的六西格瑪成就聯(lián)系在一起。組織的激勵措施可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，結(jié)合各個組織的特點(diǎn)靈活制定。

(4) 建設(shè)一支以黑帶為核心的骨干隊伍

六西格瑪管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保組織提高績效活動所必備的人力資源，必須有掌握六西格瑪管理技術(shù)的人員，尤其是骨干人員，如黑帶大師、黑帶、綠帶等。能否建立起一支掌握六西格瑪技術(shù)、以黑帶為核心的骨干隊伍是六西格瑪成功實施的又一關(guān)鍵因素。這個隊伍的素質(zhì)決定著六西格瑪管理方法能否實施成功。建設(shè)骨干隊伍的方法就是對人員進(jìn)行精心挑選和持續(xù)培訓(xùn)，質(zhì)量管理“始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，通過持續(xù)培訓(xùn)，使一批精心挑選的人員掌握了六西格瑪管理方法的精髓，六西格瑪管理方法在組織內(nèi)的成功才有了保證。

黑帶的挑選和培訓(xùn)是骨干隊伍建設(shè)的重中之重。六西格瑪管理是通過一個個項目的實施來實現(xiàn)的，作為項目領(lǐng)導(dǎo)者的黑帶的素質(zhì)和水平對項目的成功起著決定性作用。因此，挑選和培訓(xùn)黑帶對于一個組織成功實施六西格瑪管理來說尤其關(guān)鍵。著名的六西格瑪管理專家Ronal D. Snee先生在總結(jié)六西格瑪管理的成功經(jīng)驗時說：“成功的組織選擇最好的人擔(dān)當(dāng)六西格瑪黑帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來的領(lǐng)導(dǎo)人來培養(yǎng)，在他們結(jié)束了黑帶使命后，將走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”。以成功實施六西格瑪而著稱的通用電氣（GE）公司的目標(biāo)是：“在未來幾年內(nèi)，組織中層以上領(lǐng)導(dǎo)人中，有過六西格瑪黑帶經(jīng)歷的要達(dá)到100%”。這些說法和做法對武鋼也有所啟發(fā)，武鋼二級單位廠長或總工任黑帶，即培養(yǎng)了他們分析問題、解決問題的能力，也培養(yǎng)了他們管理團(tuán)隊的能力，便于他們成長或提升為公司級領(lǐng)導(dǎo)。

(5) 與組織ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系相結(jié)合

ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為組織的質(zhì)量管理工作提供了一個基礎(chǔ)平臺，而六西格瑪管理給組織的質(zhì)量管理工作帶來了一個新的、垂直的方法體系。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)為組織實現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。而六西格瑪管理作為一種現(xiàn)代質(zhì)量管理理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了組織長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。它是指組織為保證產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運(yùn)用一整套質(zhì)量管理思想、體系、手段和方法，進(jìn)行的系統(tǒng)的管理活動。因此，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的正確關(guān)系是相輔相承，互為補(bǔ)充。對于任何一個組織來說，應(yīng)該依據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量管理體系，進(jìn)而加強(qiáng)組織質(zhì)量管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，同時實施六西格瑪管理，以便推進(jìn)和加強(qiáng)組織的質(zhì)量改進(jìn)工作。

武鋼推行六西格瑪管理最深刻的感受是：企業(yè)推行六西格瑪管理可以給企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益，可以給企業(yè)帶來持續(xù)改進(jìn)，這是六西格瑪管理給企業(yè)帶來的最直接的功效，從深層次上講，企業(yè)推行六西格瑪管理意味著在企業(yè)中不斷貫徹一種追求完善的理念，意味著培育一種質(zhì)量文化。

總之，六西格瑪管理作為一種時尚而又實用的持續(xù)改進(jìn)方法，已被許多組織作為在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得并保持競爭力的重要手段?？茖W(xué)地推行必將給組織帶來提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、增強(qiáng)顧客滿意度的經(jīng)營績效。

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