(5)控制實(shí)施（Control）

A 成立以車間主任為組長的培訓(xùn)小組，制訂詳實(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高軋鋼人員的技術(shù)水平。

B 車間技術(shù)人員加大對生產(chǎn)崗位的工藝紀(jì)律檢查力度，保證生產(chǎn)過程的有效控制。

C 落實(shí)上線的備品件的裝配到位，導(dǎo)衛(wèi)、水管、輥環(huán)質(zhì)量符合軋線要求，完善統(tǒng)計(jì)臺帳。

D 輥縫設(shè)置納入綜合管理，生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄可查。

E 加強(qiáng)控制和抽檢，保證活套工作正常。

F 實(shí)施全線生產(chǎn)過程控制，保證軋件走向順暢。

2004年我們制定對策并嚴(yán)格按照實(shí)施后，取得了明顯效果。下圖是我們對2004年6月至12月廢鋼情況的統(tǒng)計(jì)。

表4.4 大型廠2004年6～12月份廢品統(tǒng)計(jì)表

2004年 生產(chǎn)量

（支數(shù)） 軋廢量

（支數(shù)） 比較量------工藝廢鋼 設(shè)備廢鋼

   軋廢率 正品率 支數(shù) 所占百分比 支數(shù) 所占百分比

6月 35081  96 0.27% 96.53% 62  65% 34 35%

7月 34504  98 0.28% 95.67% 61  62% 37 38%

8月 37557  94 0.25% 95.73% 55  58% 39 42%

9月 34837  89 0.26% 95.56% 48  54% 41 46%

10月 37997  100 0.26% 96.70% 65  65% 35 35%

11月 24128  68 0.28% 97.53% 46  68% 22 32%

12月 34766  90 0.26% 96.61% 52  58% 38 42%

合計(jì) 238870  635 0.27% 96.33% 389  61% 246 39%

通過抽樣，現(xiàn)狀評估表:

抽樣次數(shù) 正品件數(shù) 正品率(%) 每百萬次產(chǎn)品缺陷次數(shù)DPMO 合格率(%) σonmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效值

84837 81723 96.33 38130 99.47 4.87σ

（6）武鋼大型廠實(shí)施六西格瑪管理的成效

(1) 由于6σ的成功應(yīng)用實(shí)施，高線正品率由92.26％升到96.33%（合格率提升到＞99.45%的水平）,工藝廢鋼比率由72%下降到61%，績效明顯。

(2) 提高了高線設(shè)備的作業(yè)率和產(chǎn)品的成材率的質(zhì)量指標(biāo)的進(jìn)一步提高，產(chǎn)能優(yōu)勢得以進(jìn)一步提高。

(3) 質(zhì)量指標(biāo)的提升為我們的合同兌現(xiàn)和及時(shí)迅速交貨提供了保障，給用戶的滿意度增加。

(4) 軋制廢品的減少，使高線的生產(chǎn)成本降低，產(chǎn)品的市場競爭力加強(qiáng)，拓展了高線的市場占有率。

(5) 以顧客為中心的策略和持續(xù)的6σ管理法的應(yīng)用改進(jìn)，市場反應(yīng)良好，顧客回頭率提高，高線的訂貨量持續(xù)增長。

經(jīng)濟(jì)效率計(jì)算：

創(chuàng)造效益＝直接效益＋間接效益

直接效益＝年產(chǎn)量（噸）×正品提高率×正材與廢鋼差價(jià)（元）

＝700000×(96.33%－92.26%)×600

＝1709.40萬元

間接效益＝廢鋼處理時(shí)間（按考核指標(biāo)5小時(shí)/月*12月/年=60小時(shí)）×小時(shí)產(chǎn)量（噸/小時(shí)）×噸鋼效益（元/噸）

間接效益＝60×120×600＝432萬元

創(chuàng)造效益＝1709.40+432＝2141.4萬元

四、 武鋼成功推行六西格瑪管理的實(shí)踐體會

1。在實(shí)施六西格瑪管理中應(yīng)避免的認(rèn)識上的誤區(qū)

(1) 誤區(qū)之一：只有優(yōu)秀的組織才能成功地實(shí)施六西格瑪管理

我國的許多組織在推行六西格瑪管理方法時(shí)，普遍存在一種擔(dān)憂：六西格瑪管理是國外優(yōu)秀組織采用的方法，而國內(nèi)的組織科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，不一定具備推行六西格瑪管理的條件。存在這種擔(dān)憂是可以理解的，但是，我們知道，六西格瑪管理是一種管理的理念和方法，不再是一種單純的質(zhì)量指標(biāo)，它的核心思想是過程的優(yōu)化，通過提高組織核心業(yè)務(wù)的過程能力，使過程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至最低，從而有效減少過程中因彌補(bǔ)缺陷而造成的成本和生產(chǎn)周期的損失，同時(shí)，顯著地提高顧客滿意度和組織的收益。因此，是否能夠成功實(shí)施六西格瑪管理與組織目前的質(zhì)量水平關(guān)系不大，“只有優(yōu)秀的組織才能成功實(shí)施六西格瑪管理”的認(rèn)識是不正確的。不論是管理基礎(chǔ)好的組織還是管理基礎(chǔ)相對薄弱的組織，也不論是大組織還是小組織，在推行六西格瑪管理戰(zhàn)略時(shí)，都需要有一個(gè)成長的過程，需要在這個(gè)過程中構(gòu)建實(shí)施六西格瑪管理的基礎(chǔ)，使自己不斷具備將六西格瑪管理推向深入的條件。國內(nèi)管理水平、質(zhì)量水平較低的組織更應(yīng)在總結(jié)優(yōu)秀組織推行成功的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，實(shí)施六西格瑪管理管理理念和管理方法，給自己提供了一種自我升華的階梯和機(jī)會。

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