專項(xiàng)培訓(xùn)不能拖

 

問題二：企業(yè)急需某項(xiàng)培訓(xùn)，但是還沒有建立好培訓(xùn)體系，怎么辦？

建議：根據(jù)需要先進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，越快越好。

2007年筆者給某省會(huì)城市的一家連鎖企業(yè)做過咨詢，該企業(yè)的老板對(duì)“品類管理”非常感興趣，也邀請(qǐng)我們的講師對(duì)部門經(jīng)理和店長(zhǎng)進(jìn)行了培訓(xùn)。但在談到對(duì)各門店的員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)陳列的培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理和采購(gòu)經(jīng)理都感到很為難，不知道從何入手。

究其原因，是因?yàn)槠髽I(yè)當(dāng)時(shí)還沒有完善的培訓(xùn)體系。針對(duì)這項(xiàng)臨時(shí)性的培訓(xùn)，采取的措施是選取代表公司在陳列方面的最高水平的員工，臨時(shí)成立由采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)組成的專職小組，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和賣場(chǎng)實(shí)際情況，做出樣板店。然后按貨架進(jìn)行拍照，項(xiàng)目成員按標(biāo)準(zhǔn)的陳列圖進(jìn)行培訓(xùn)，督導(dǎo)人員按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查和考核。結(jié)果不到兩個(gè)月的時(shí)間，品類管理已經(jīng)在所屬15家門店全線鋪開?！捌奉惞芾怼钡呐嘤?xùn)和推行，雖然對(duì)于中小零售企業(yè)來講是比較困難的，但通過這次及時(shí)的專項(xiàng)培訓(xùn)，問題也得到了合理解決。

建立培訓(xùn)體系非常重要，于是有的中小企業(yè)走了另外一個(gè)極端，認(rèn)為培訓(xùn)似乎應(yīng)該是制度完善以后才能做到的事情，其實(shí)制度完善的企業(yè)有完善的做法，處于初級(jí)階段的企業(yè)也有初級(jí)階段的辦法。零售營(yíng)運(yùn)水平的提升，本來就是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，培訓(xùn)不能等到有了完整的體系，有了好的講師的時(shí)候才能開始，應(yīng)該本著企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，隨時(shí)開展。一句話，對(duì)門店員工，有培訓(xùn)好過沒有培訓(xùn)，早做培訓(xùn)比晚做培訓(xùn)好。只要有需要，隨時(shí)都可以開展培訓(xùn)。

手把手培訓(xùn)新員工

問題三：要讓新員工盡快上手工作，怎么辦？

建議：導(dǎo)入教練機(jī)制。

有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示零售業(yè)的流失的員工很大一部分是新員工；而新員工在第一個(gè)月流失的機(jī)會(huì)更大。常見的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業(yè)，統(tǒng)一接受一周左右的培訓(xùn)，就被放到門店里上崗實(shí)習(xí)。由于基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術(shù)含量低的活，如搞衛(wèi)生，裝袋等。因?yàn)闆]人跟進(jìn)，新員工的成長(zhǎng)速度慢，而且也沒有成就感，加上勞動(dòng)強(qiáng)度大，很容易造成流失。

面對(duì)這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地培訓(xùn)新員工。具體做法是：新員工到門店報(bào)到后，當(dāng)天由門店店長(zhǎng)或副店長(zhǎng)做“歡迎加入”的培訓(xùn)。內(nèi)容包括門店的制度、企業(yè)文化、員工的晉升途徑等；再由行政人員講解安全知識(shí)、工作時(shí)間等事項(xiàng)；然后由教練員帶員工熟悉工作環(huán)境。教練制區(qū)別于一般“傳幫帶”的地方在于，從新員工到職當(dāng)天開始，教練員負(fù)責(zé)該員工在各工作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，包括下班后對(duì)新員工的生活上的關(guān)心，甚至公司沒有規(guī)定的“潛規(guī)則”等都由教練員負(fù)責(zé)解釋。新員工在兩周后接受考核，合格后轉(zhuǎn)到固定崗位。教練員的“教練補(bǔ)貼”與新員工的考核結(jié)果和離職率掛鉤。除了補(bǔ)貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業(yè)，盡快地成為可用的“人手”。

鼓勵(lì)人人當(dāng)教練

 

問題四：直線經(jīng)理都希望帶有經(jīng)驗(yàn)的員工，不愿意親自培訓(xùn)下屬，怎么辦？

建議：培訓(xùn)要與激勵(lì)機(jī)制相配合。

家樂福的員工手冊(cè)中明確說明，培訓(xùn)他人和接受培訓(xùn)是每個(gè)人的職責(zé)?，F(xiàn)實(shí)的狀況是，不少企業(yè)的管理人員會(huì)認(rèn)為培訓(xùn)是培訓(xùn)部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線經(jīng)理管理不到位的借口。零售企業(yè)需要大量的培訓(xùn)，有必要營(yíng)建全員培訓(xùn)的氛圍，這需要以晉升或其他激勵(lì)機(jī)制相配合才能長(zhǎng)久。

世界餐飲巨頭肯德基（KFC）的“星級(jí)訓(xùn)練員”制度非常值得零售企業(yè)借鑒。KFC店內(nèi)的工作內(nèi)容分為三十多個(gè)“工作站”，星級(jí)訓(xùn)練員須掌握各工作站的工作（從開店到打烊），工作內(nèi)容大體可分為：大廳、前臺(tái)、總配、廚房四個(gè)部分。根據(jù)門店的大小，店內(nèi)配備訓(xùn)練員若干（一般在7到11個(gè)），掌握部分工作站內(nèi)容的稱為“星級(jí)訓(xùn)練員”，掌握全部工作站內(nèi)容的稱為“全星級(jí)訓(xùn)練員”。新員工就由這些訓(xùn)練員負(fù)責(zé)帶，餐廳副理（訓(xùn)練經(jīng)理）每?jī)蓚€(gè)月對(duì)訓(xùn)練過程進(jìn)行跟蹤?？系禄幕鶎訂T工的職業(yè)路徑是：服務(wù)員--星級(jí)訓(xùn)練員--全星級(jí)訓(xùn)練員--組長(zhǎng)--助理--副理--店經(jīng)理。星級(jí)訓(xùn)練員以上的職務(wù)都承擔(dān)著培訓(xùn)其他員工的任務(wù)，要想成為管理人員首先必須成為訓(xùn)練員。由于與員工利益直接掛鉤，全員培訓(xùn)落實(shí)到了具體工作中，不再是一句空話。

顧客是零售企業(yè)利潤(rùn)的源泉，但他們往往是由企業(yè)最基層的員工（如營(yíng)業(yè)員、收銀員）直接提供服務(wù)。企業(yè)是否有崇高的使命，管理人員有沒有受過良好的教育，企業(yè)的管理機(jī)制是否完善，這些東西對(duì)于企業(yè)來說固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店里是否能買到自己想買的東西，是否得到了良好的服務(wù)。因此，對(duì)于零售企業(yè)來說，不僅中高層員工的管理運(yùn)營(yíng)能力的培訓(xùn)很重要，基層員工的服務(wù)技能和態(tài)度的培訓(xùn)也是必不可少。要想在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的零售市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須加強(qiáng)員工的全方位培訓(xùn)工作。

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