所有公司的CEO都會欣然承認，產(chǎn)品和服務需要定期更新；但他們會固執(zhí)地認為，企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、資質能力和核心價值基本上會永恒不變。然而，未來十年，企業(yè)面臨的變化也許會超乎所有人的想象。當巨輪的“船長”們把暫時的東西誤認為是永恒時，公司就失去了未來

2006年，通用電氣的董事長JeffImmelt制定了一個目標：公司主打產(chǎn)品的凈收入要以兩倍于全球GDP增長的速度增長。在與通用電氣公司同等規(guī)模的企業(yè)中，尚沒有一家能夠達到這個目標。雖然通用電氣能否實現(xiàn)這個宏圖還很難預料，但即使它失敗了，提出這樣的目標也不失為魄力之舉。

在管理創(chuàng)新上，你需要的是勇敢面對。如果擔心自己力不勝任，請銘記兩點：第一，解決大問題并不總是需要冒大風險。創(chuàng)新通常是一個反復的過程，只有通過反復的實驗才能找到解決方法；第二，如果問題很大，即使你并沒有找到最終的解決方法，任何進步也都將很有價值。對于21世紀許多最令人困惑的管理問題，我們只能盡量解決。急于求成是不可行的，只有持續(xù)不斷和富有想象的努力才能奏效。

提高組織的變革靈敏度

在未來十年，你的公司會面臨史無前例的變革挑戰(zhàn)。從當前全球企業(yè)的表現(xiàn)來看，幾乎沒有幾家公司能夠在風云變幻來臨之前就已經(jīng)開始了變革。

一些商業(yè)巨頭因不能及時自我改造和變革而付出沉重代價，如聯(lián)合利華、索尼、西爾斯百貨、通用汽車以及太陽微系統(tǒng)公司等。近年來，許多行業(yè)已經(jīng)明顯滯后于全球變化的趨勢：電視廣播公司、報紙發(fā)行商、唱片公司、法國葡萄酒商、傳統(tǒng)航空公司、大型制藥企業(yè)、美國汽車制造商、歐洲高級時裝公司等等都在對過時的商業(yè)模式的變革中苦苦探索和掙扎。也許很多企業(yè)最終會重拾往日輝煌，但同時，數(shù)十億美元的財富和數(shù)百萬的顧客將因此丟失，而這就是不適應的代價。

所有公司的CEO都會欣然承認產(chǎn)品和服務需要定期更新，但他們通常都認為企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、資質能力和核心價值基本上會永恒不變。當他們把暫時的東西誤認為是永恒時，公司就失去了未來。

幾乎所有的深度變革——公司商業(yè)模式或核心使命的重大變動——都是峰回路轉的故事。深度變革幾乎總是由危機導致的，充滿了間歇性，是自上而下有計劃地通過擬好的信息、事件、目標和行動，層層落實來完成的。人們可以去贊美郭士納扭轉了IBM的命運，卡洛斯?戈恩造就了日產(chǎn)汽車的再生，然而，企業(yè)的這種突然好轉還是意味著變革不幸地姍姍來遲了——企業(yè)不得不為未能及時調(diào)整適應而付出沉重的代價。

為了讓深度變革過程能夠自動進行，組織需要具備在危機發(fā)生之前就可以持續(xù)自我更新的能力。但有兩個因素會嚴重威脅企業(yè)的適時更新：第一，管理層否認或忽略戰(zhàn)略重啟的必要；第二，缺乏令人信服的現(xiàn)狀替代方案。

否認

來自管理層的“否認”通常遵循這樣的套路：讓人不安的發(fā)展先是被斥為不可信和不重要的，然后被視作非常規(guī)的和無法補救的，通過防衛(wèi)行動，不好的感覺稍微有些削弱，最后卻只好老老實實地承認和面對現(xiàn)狀。音樂行業(yè)最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初總是對音樂下載不屑一顧，認為MP3的音質明顯次于CD，下載MP3音樂既愚蠢又浪費時間，而且，誰又想在電腦上聽歌呢？雖然這些不屑的理由能帶來自我安慰，但音樂下載還是像滾雪球一樣飛速地發(fā)展起來。

即便如此，紐約和倫敦的唱片公司CEO們?nèi)匀荒曔@種趨勢，他們開始大聲抱怨這種新的音樂傳播方式是“偷盜行為”，他們認為，如果人們必須為下載的音樂付款，下載音樂的洪流就會慢慢變成涓滴。基于這種邏輯，他們威脅要把下載玩酷樂隊音樂而不是去TowerRecords花15美元購買唱片的“不講道德”的大學生送上法庭。當唱片行業(yè)最后也要嘗試自己的下載模式時，其數(shù)字權利管理的壁壘卻讓這項服務基本上不能運轉。此時，蘋果公司大搖大擺地介入，很快發(fā)展成為世界頭號的在線音樂零售商。這就是“否認”所付出的代價。

缺乏新的戰(zhàn)略選擇

幾乎沒有幾家公司能夠有一套嚴密的程序，可以產(chǎn)生成百上千的新戰(zhàn)略供企業(yè)選擇。創(chuàng)新總是遵從于這樣的法則：一千個古怪的點子中，有一百個是值得嘗試的；其中只有不到十個具有投資價值，最后僅有兩三個能真正產(chǎn)生回報。風險投資者們很清楚這個法則。一年中，一家典型的風險投資公司要研究評估成千上萬個商業(yè)計劃，接待成百上千個自賣自夸的企業(yè)家，還要投資十幾個公司，希望其中能有一兩個成為下一個Google或思科。對于萌芽狀態(tài)的點子，即使只需要微小的資本和人力投入，高管們也需要得到未來的成功保證，這就是為什么創(chuàng)新總是備受煎熬。

該如何解決這種困擾？風險投資公司的CEO選擇了投資組合的戰(zhàn)略，避免過早地把資源集中投資于一兩個“必殺”的點子上。要建立一個適應性強的公司，管理者同樣也不必總是擔憂如何剔除盈利概率小的點子，而應更關注于怎樣建立一個多元化戰(zhàn)略組合。

人人都創(chuàng)新

在過去的幾十年中，諸如管制障礙、專利保護、分銷壟斷、市場支配力、規(guī)模優(yōu)勢、進口保護以及資本障礙等各種壁壘，讓行業(yè)統(tǒng)治者的利潤免遭達爾文式競爭的致命影響。今天，進入壁壘的崩潰、高效競爭者的進入和顧客權力的增加，將使未來的利潤空間日益縮小。在嚴酷的新世界里，戰(zhàn)略生命周期不斷萎縮，每家公司都將面臨一個殘酷的選擇：要么點燃創(chuàng)新之火，要么就在微利世界中苦苦掙扎。

即便如此，也只有少數(shù)幾家企業(yè)能夠做到讓人人都創(chuàng)新。大多數(shù)情況下，創(chuàng)新仍舊是組織的軟肋，只是某些專職部門的責任，如新產(chǎn)品開發(fā)部門和研發(fā)部門。雖然創(chuàng)新成了行業(yè)最流行的詞語，但從喊口號到真正實踐之間，還有很大的距離。

創(chuàng)新偏見

許多人都認為，只有極少數(shù)人具有極高的創(chuàng)造天分。直到今天，許多CEO仍不愿承認，那些讓他們獲益數(shù)十億美元的點子出自一個按小時計薪的雇員，或是一個四處疲于奔波的推銷員。歷史告訴我們，創(chuàng)新幾乎都是出自意想不到的地方，來自那些看似非常普通的人。

也許雇員工作上沒有創(chuàng)造性，但并不能因此判斷他們?nèi)狈ο胂罅?。這只是因為他們沒有相應的工具和充足的時間來發(fā)揮和展示自己的聰明才智，也沒有被賦予相應的權力。豐田公司就是善于利用其員工解決問題的能力，才成為世界上最賺錢的公司之一。

陳舊的心智模式

從本質上來講，創(chuàng)新者就是叛逆者。麻煩的是，昨天的異端邪說往往會成為明天的教條。當其成為現(xiàn)實時，創(chuàng)新思想就此停滯不前，增長曲線也變得平緩。
以戴爾電腦公司為例。戴爾通過直接渠道和通用的產(chǎn)品設計，以及基于網(wǎng)絡的客戶支持體系成為最高產(chǎn)的電腦制造商。此時，若要讓其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾去承認自己的商業(yè)模式可能步入衰落，承認惠普已消滅了與自己的成本差距，或去承認蘋果公司漂亮的產(chǎn)品以及流行的概念店是如何讓顧客興奮不已，這會有多么地艱難？但最終，現(xiàn)實就是這么殘酷，代價就是這么巨大：惠普奪走了戴爾“老大”的地位，戴爾股價陡然下降，公司一度變得搖搖欲墜。

在大型公司里，真正阻礙創(chuàng)新的不是冒險精神的缺乏，而是陳舊的心智模式帶來的障礙。長期服務于某一公司的高管，往往在現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略上投入了大量的感情資本，創(chuàng)始人尤其如此。功績讓他們成為“紅衣主教”，他們會拼死捍衛(wèi)自己所忠誠的信念。員工們有了這種認識后，就會對自己的想法作低調(diào)處理，因為他們知道任何偏離常規(guī)的想法都不會得到高層的肯定和支持。結果，公司的創(chuàng)新空間越來越窄，思想僵化的風險越來越大。公司里的“叛逆者”開始在別處尋求發(fā)展機會。

至于創(chuàng)新，沒有幾家公司會有一個系統(tǒng)的程序去挑戰(zhàn)根深蒂固的戰(zhàn)略假設；沒有幾家公司敢向坦然接受反對觀點；更沒有幾家公司會明確表示鼓勵具有破壞性的創(chuàng)新想法。更糟的是，高管們通常以自己教條化的觀點來決定哪些想法行得通，哪些行不通。

不夠放松

為了追求效率，許多公司總是勒緊褲帶，不敢有絲毫懈怠。這是一件好事，沒有人會懷疑降低庫存、減少運營成本、消減管理費用等目標的必要性。但如果你對公司任何事務都不敢放松，那會把創(chuàng)新也給擠壓掉。創(chuàng)新需要時間去夢想、去思考、去學習、去創(chuàng)造和試驗。

研發(fā)部或新品開發(fā)部的員工有充足的時間去創(chuàng)新，卻并沒有很好地享受這種“奢侈”。每天有堆積如山的電子郵件、語音郵件和會議需要處理。如果將注意力都放在成千上萬件瑣碎小事上，就不會有時間思考，大多數(shù)的創(chuàng)造力也就只能繼續(xù)“沉睡”了。

眾人拾柴火焰高

公司的管理條例和程序培養(yǎng)了員工的紀律性、準時觀念、節(jié)約意識、理性思維和秩序感，卻常常把藝術的美感、標新立異、獨立創(chuàng)新、勇于求變和銳氣等品質都忽略了。

今天，順從、勤奮和技術這些好品質不費吹灰之力就可以買到。從印度的班加羅爾到中國的廣州，它們已成為全球性的商品。但要想在創(chuàng)新經(jīng)濟領域占領制高點，你不僅需要順從、專心和機敏的員工，風趣、搞怪、熱情的員工同樣必不可少。

管理太多，自由太少

很多公司高管都承認主動、創(chuàng)造力和激情的價值，但同時也面臨著左右兩難的困窘。他們是管理者，靠監(jiān)督、控制來營生。而最有價值的員工恰恰是最不適宜被管理的。

欲使員工最大程度地發(fā)揮才能，并不是對他們管理得越多越好，恰恰相反，而是管理得越少越好。也就是說，少對員工發(fā)號施令，少擔心有人結黨營私，少檢查員工的工作時間。

近些年來，關于參與、授權、自我指導的花言巧語實在太多了。很多公司的員工都被冠以“合作者”或是“隊員”的頭銜，以此來掩蓋他們無權的事實。

不妨捫心自問：在過去的十年里，你的企業(yè)一線和二線員工的自由和特權是否得到顯著提升？他們有更多自由來策劃自己的工作嗎？有更多的行動自由來選擇要做什么，或決定如何履行職責嗎？人們被限制自由時總是會不高興的。從某種意義上講，這是一場零和博弈：監(jiān)督干涉越多，政策和程序的束縛越緊，人們對于工作的熱情就越低。
等級太多，團體太少

等級觀念曾經(jīng)有利于勞動力的聚集，通過社會角色的多樣化來協(xié)調(diào)人們的行為，但它并不利于動員和激勵人們自我超越、勇往直前。當涉及動員人類的能力時，團體的作用要強于官僚層級。在層級中，交易的基礎是契約——完成多少指派的任務，就得到多少報酬；而在一個團體中，交易是自愿的——為了尋求改變或者鍛煉才能而付出。在層級中，你不過是一個生產(chǎn)因子，而在團體里你是事業(yè)合伙人。

在官僚層級中，“忠誠”是經(jīng)濟依賴關系的產(chǎn)物。而在團體中，奉獻和承諾是基于個人與集體或目標之間的聯(lián)系。官僚層級依賴于層層的管理和密布的政策和法規(guī)；而團體依賴規(guī)范、價值以及對同伴的委婉敦促。在官僚等級的世界里，個人貢獻是指定化的——營銷人員就做市場開發(fā)，財務人員就與數(shù)字打交道；而在一個團體里，才能與興趣，比決定員工該干什么的委任和工作描述更為重要。在官僚層級中，對榮譽的獎賞往往是物質上的，但在團體中，獎勵大多是精神方面的。

演說太多，目標太少

主動性、創(chuàng)造力和激情是可遇不可求的東西。如果你是CEO，僅通過勸告員工要努力工作，命令他們愛惜顧客或戰(zhàn)勝競爭對手是很難有結果的。問問自己或身邊的同事們：究竟什么樣的目標才能惠及最廣大的員工？哪種崇高的理由才能讓員工們把才能都發(fā)揮出來？

我們聽到過太多大型公司激情澎湃、極具鼓舞士氣的演說，看過太多CEO激動地敲打著演講臺，也看到過臺下內(nèi)心激動的員工們歡呼雀躍?？蛇@種激動只是一時的，它能瞬間爆發(fā)出雷雨般的激情，卻不能產(chǎn)生持續(xù)的細雨來滋潤靈感的出現(xiàn)——這種靈感不僅是激情演說，更應是一種精神上的驅使，會產(chǎn)生出不可思議的美好結局。打造無與倫比的美妙產(chǎn)品，這就是驅使蘋果公司大多數(shù)人進步的動力；治愈曾被認為無藥可救的頑疾，這就是基因泰克(Genentech)公司的使命；利用全世界的智慧，讓每個人都能無條件地擁有這些智慧，這就是維基百科(Wikipedia)的宏偉想法。

想想你公司的管理程序：拿出了多少時間和優(yōu)先權來討論公司的目標和命運？我們敢保證，肯定不多。作為管理的創(chuàng)新者，你也許沒有機會為公司獨立起草一份關于未來目標的文件，但可以尋求迂回的方式，在公司管理層對話中引入關于目標和原則的討論。例如，在下次的會議中，大家都在討論該如何使員工進一步發(fā)揮自身的潛力時，你可以提問說：“我們的員工被要求付出自我，是為了什么目的？是為了誰的利益？我們是否全身投入和致力于一個值得他們發(fā)揮其主動、想象力和激情的目標？”

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