我在三株集團從事了兩年總裁的職務(wù)。三株在經(jīng)歷了一系列的危機事件后，很多人見到了我都問這樣的一句話，三株還在嗎？我想跟大家說一句話，三株一直都活著，而且我們每一天都沒有停止過前進的腳步。

三株從1999年以后，進行了漫長的兩年的企業(yè)重組，包括了產(chǎn)業(yè)重組，組織結(jié)構(gòu)的重組，分配機制，激勵機制的重新組建，企業(yè)文化的創(chuàng)新，乃至我們新的領(lǐng)導集體的重新確認。其中最重要的一項變革，就是我們的經(jīng)營體制發(fā)生了重大的變革。2000年，我們開始在局部實行了兩權(quán)分離的實驗。2001年整個集團上下徹底實行了資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離?，F(xiàn)在我們實行的是三權(quán)鼎立：從資產(chǎn)的角度來講，還是家族企業(yè)，但是從經(jīng)營權(quán)的角度來看，它試用了大量的職業(yè)經(jīng)理人。應(yīng)該說，從我個人目的的角色來講，我就是一個完完全全的職業(yè)經(jīng)理，上對董事會負責，下對員工負責，旁邊有監(jiān)事會監(jiān)督。
　　
在發(fā)達國家職業(yè)經(jīng)理人也已經(jīng)形成了一個社會的階層了，互信建設(shè)好象不是很重要。但是在中國，目前我們還處在市場經(jīng)濟發(fā)展初期，法制建設(shè)還不是很健全，同時我們資本的社會化的程度還不是很高，職業(yè)經(jīng)理人作為一個階層，還沒有真正的建立。隨著社會的發(fā)展，隨著法制建設(shè)的不斷完善，加上資本社會化程度的逐步提高，我相信職業(yè)經(jīng)理人階層很快就能夠建立起來。
　　
互信建設(shè)需要三個基礎(chǔ)
　　
從我個人的角度來講，從我的一些感受來說，我覺得老板和職業(yè)經(jīng)理人的這種互信的建設(shè)應(yīng)該分為這樣的幾個方面：首先，這種互信建設(shè)是需要基礎(chǔ)的。這種基礎(chǔ)分為三個方面，一個是思想基礎(chǔ)；第二是物質(zhì)基礎(chǔ)；第三是行為基礎(chǔ)。
　　
思想基礎(chǔ)就是在彼此認同價值觀念的前提之下，尋求企業(yè)文化和理念的一致性。大家想一想，我們彼此在一起共事，如果我們沒有共同的價值觀念，不互認企業(yè)的文化和理念的話，根本談不上一種合作，相互之間很難達成一種默契，所以說思想基礎(chǔ)是企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人的前提。因為任何一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，到它不斷的成長、成熟、壯大，在這個過程當中，它自然會形成一種獨特的企業(yè)文化。那么作為職業(yè)經(jīng)理人，無論是在企業(yè)當中成熟和成長起來的，還是外來的空降兵，都必須把握的一個前提就是要在價值觀念共同的基礎(chǔ)之上，尋求文化理念的一致性。
　　
第二個基礎(chǔ)，我認為是在責、權(quán)、利、風險四統(tǒng)一的前提之下，尋求利益的一致性，這是互信建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。人們往往認為，老板和經(jīng)營者永遠是矛盾的對立統(tǒng)一體。我不完全這樣認為，我認為作為老板或者說是股東，他尋求的是在經(jīng)營過程中價值回報的最大化，尋求利益的最大化。而一個職業(yè)經(jīng)理的價值，就體現(xiàn)在不斷的為企業(yè)創(chuàng)造效益，和不斷地為員工帶來效益的過程當中。大家試想，如果作為一個職業(yè)經(jīng)理人，不能給企業(yè)帶來效益，那么老板為什么要用你呢？如果你不能給員工帶來利益，那么員工為什么要擁戴和支持你呢？所以說一個職業(yè)經(jīng)理人的利益，跟員工的利益，和老板的利益，應(yīng)該是一致的。那么這種一致性必須建立在一個責權(quán)利風險四統(tǒng)一的基礎(chǔ)之上，一個企業(yè)的老板聘請職業(yè)經(jīng)理人時，首先你必須把他相應(yīng)的權(quán)力界定清楚，第二，擁有多大的權(quán)力，他就應(yīng)該承擔多大的責任，這個責任他必須界定清楚。第三，利益必須清楚。在我們企業(yè)實行了經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離了以后，我的利益分配是很清楚的。我們把經(jīng)營者的智慧作為一種資本，享有企業(yè)的經(jīng)營股份，我們的下限是18%，上限可以達到30%，就是說，如果我給這個企業(yè)創(chuàng)造一千萬的利潤，我可以拿到最低18%，最高上限我可以拿到三百萬。當然我作為一個職業(yè)經(jīng)理人，必須有一個團隊，同時還有員工的利益，我們設(shè)立了三項基金，一項基金是員工福利基金，第二項就是員工獎勵基金，第三項是經(jīng)營風險基金，因為我們作為職業(yè)經(jīng)理人，是有經(jīng)營期限的，我的首期是五年，董事會有選擇我的權(quán)利，我也有選擇董事會的權(quán)利。
　　
第三點是行為基礎(chǔ)。我覺得在擺正位置做好角色互換的前提之下，一個職業(yè)經(jīng)理人首先要做好一個執(zhí)行者，其次才是決策者。就是說作為一個職業(yè)經(jīng)理人，必須擺正位置，不能凌駕于老板之上，因為董事會的職責是企業(yè)戰(zhàn)略方向的決策，但必須建立在守法經(jīng)營的前提下，我才能去執(zhí)行。在總的戰(zhàn)略性的決策制定之后，作為一個職業(yè)經(jīng)理人，就像目前我的這個總裁角色，就是把董事會的戰(zhàn)略決策分割成每一個時期的經(jīng)營目標，每一個時期的具體經(jīng)營策略，乃至戰(zhàn)術(shù)，然后把它實施下去，這是我所需要做的。
　　
經(jīng)理人的綜合素質(zhì)能力
　　
第一個方面，我覺得，就職業(yè)經(jīng)理人與老板互信建設(shè)的過程當中，作為職業(yè)經(jīng)理人必須具備一定的綜合素質(zhì)能力。這主要表現(xiàn)在三個方面。
　　
第一要善于溝通，尤其要注意溝通過程當中的一些技巧、藝術(shù)和方法。這也是我這兩年的總裁生涯當中總結(jié)出來的。這種溝通我在企業(yè)內(nèi)部叫互動，這種互動一方面表現(xiàn)在我和董事會之間的互動，另一方面，表現(xiàn)在我和團隊，就是我的經(jīng)營團隊之間的互動。第三個方面，表現(xiàn)在我和我員工之間的互動，哪怕是一個終
　　
端的導購員，我和他之間都存在著一種互動。我們必須通過這種溝通，把意見、想法真實地反映到了董事會，讓董事會了解我們的經(jīng)營方針，總體的經(jīng)營思路。就是要讓董事會知道，你為什么要這樣做，你這樣做的結(jié)果會是怎么樣，你有多大的風險，你的勝算的把握有多少。同時也是通過溝通，董事會也把他們所做的一些戰(zhàn)略決策，傳達到了我們的基層。這就是一種推動力。
　　
第二個方面，從職業(yè)經(jīng)理人自身角度來講，他要具備相當?shù)膫€人的魅力，或者說是具有相當?shù)挠H和力。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是老板和員工之間的一個橋梁和紐帶。你必須通過你個人的親和力和獨特的魅力將全員凝聚在你的身邊，通過這樣的一種親和力創(chuàng)造一種和諧的向上的氛圍。我在企業(yè)當中就是這樣，我和董事長在溝通當中，我們可以發(fā)生各種的爭執(zhí)；在我領(lǐng)導班子中，只要不是決策會議，大家都可以爭論梢耘淖雷?。毋炠犥会加H×四掣齟笫Φ囊桓齬鄣?，而记不住他的名奏崿但是螛I(yè)交閎?，只要我见过的X憊?，稳~寄芎蘢勻緄亟諧鏊塹拿幀Ｎ揖醯米魑桓鼉砣?，永@涫親魑桓齦卟愕牧斕頰叩幕埃庖壞憔湍持殖潭壬?，拉近了你厚W憊ぶ淶木嗬搿?nbsp;
　　
第三點，我覺得就是個人的品德的要求了，敬業(yè)和忠誠，還有責任感。在企業(yè)我感覺責任是第一位的，實際上坐在這個位置上很累，但是支撐我的不是名譽、也不是利益，而是責任。面對上萬名員工的責任，面對董事會的責任，這種責任支撐著不能停止前進的步伐。所以說我總是說，我時時刻刻盯著員工的口袋，盯著企業(yè)的帳戶，為什么？因為員工賺錢了，老板賺錢了，那我什么都有了。所以說讓他們雙方獲利就是我的責任。
　　
敬業(yè)就更不用說了，你是這個群體的帶頭人，你就必須用這種敬業(yè)精神影響你的團隊中的每一個成員，我覺得不管在哪一個角落，社會需要敬業(yè)的人，而且每一個老板它也都喜歡敬業(yè)的人。對于忠誠我們往往會狹義地理解，就是簡單的忠誠于老板，我不這樣認為，忠誠是忠誠于自己所選擇的事業(yè)。只有建立在這種忠誠的基礎(chǔ)之上，你才能在你的崗位上，你的角色，才能把您扮演的角色扮演的稱職，有聲有色，這也是我作為職業(yè)經(jīng)理人這么長時間主要講的幾個感受。
　　
我覺得作為互信建設(shè)都是雙方的，我經(jīng)常在我員工的培訓大會上，或者是經(jīng)理人的培養(yǎng)，我常常送大家三句話：忘我才能有我，無私才能無畏，無畏才能有為。如果所有的職業(yè)經(jīng)理人，都能按照這三點要求自己，約束自己，互信建設(shè)就不是問題了。

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