在流動中留住人才
作者:姚劍波 400
當(dāng)流動成為一種趨勢、一種向往的時候,留與堵的方式也就捉襟見肘了。如果我們在組織內(nèi)部發(fā)展人才,創(chuàng)建人才流動的管道與機制,讓人才向企業(yè)所引導(dǎo)的方向流動,豈不會事半功倍?那么,如何建立人才流動管道(TalentPipeline)?
●首先,進行組織設(shè)計,繪制企業(yè)發(fā)展藍圖。企業(yè)要有一個清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展和人才規(guī)劃與戰(zhàn)略?;跇I(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)在與未來,為了提升自己的核
心競爭力,企業(yè)將需要什么樣的核心能力,需要怎樣的職能分工和人員構(gòu)成,以及需要什么樣的人才。
●其次,進行組織分析,制定發(fā)展規(guī)劃。
第一步,分析在目前企業(yè)內(nèi)部,我們有什么樣的人才,他們具備怎樣的能力;第二步,將我們已具備的能力和所需求的能力進行比照,
從而比較清楚地了解我們具備的能力及其程度,以及我們所缺乏的,并由此制定能力培養(yǎng)和人才發(fā)展規(guī)劃。
●第三,內(nèi)部選才與人才管理
了解企業(yè)對于能力和人才的需求后,首先在企業(yè)內(nèi)部對員工進行評估與篩選。對人才的選拔通??剂克膫€方面:個人的工作業(yè)績與成效,所具備的能力和潛質(zhì),價值觀和工作態(tài)度,團隊合作精神。選拔是自下而上,有直接主管推選,提供對以上四個方面考評的分?jǐn)?shù),交給部門經(jīng)理,部門經(jīng)理將召集主管會議,對推選的人才逐一進行討論評估,統(tǒng)一意見,達成共識。然后,部門經(jīng)理將審議后的名單交給HR,HR召集公司管理層(或人才管理委員會)會議,逐一審議確認人才的最后名單,并根據(jù)人才的職務(wù)級別,將人才劃分為三類:關(guān)鍵頂尖人才;重要并有很大潛質(zhì)人才;年輕并有發(fā)展前途的人才。這些選拔出的各類人才組成公司的人才庫。對他們,公司要制定出相應(yīng)的培養(yǎng)與發(fā)展規(guī)劃,提供發(fā)展的機會和平臺,包括領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)技能培訓(xùn)、經(jīng)理輔導(dǎo)制、輪崗換崗制、安排管理新的項目、承擔(dān)更多的責(zé)任等等。通過給予不同的鍛煉發(fā)展平臺和機會,來提高他們的實際能力,并在此過程中,對他們進行評估與測評,考察他們在不同的崗位、不同環(huán)境中的能力和適應(yīng)度。
●第四,人才管道的建立與內(nèi)部人才流動
人才流動需要一個前提條件,企業(yè)要有一個鼓勵人才內(nèi)部發(fā)展流動的機制。比如,所有新的或空缺的崗位,要在企業(yè)內(nèi)部進行招聘,讓員工有優(yōu)先選擇權(quán),并盡可能地將內(nèi)部晉升作為首要選擇。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)建立完備的接班人計劃或稱為“人才管道計劃”,此計劃包括:
公司所有重要崗位的架構(gòu),每個崗位的職責(zé),崗位要求,現(xiàn)任職者的情況,何時該職位需要接班人,候選人的情況,與該職位要求的差距,培訓(xùn)發(fā)展計劃,等等。
●第五,不適合企業(yè)發(fā)展的人員的流出
每個企業(yè)都會有一些工作表現(xiàn)差、或者工作態(tài)度不認真、或工作能力欠缺的員工,對此公司千萬不能坐而視之,一定要按照相關(guān)的制度和業(yè)績管理流程,
采取相應(yīng)的措施,如果他們的狀況得不到改善,就應(yīng)以合法的方式,堅決地將他們“流”出去。
●第六,外部人才的流入—新鮮血液的供給
建立人才蓄水池(TalentPool),是人才管道暢通的根本保證。而與相關(guān)大學(xué)合作,建立實習(xí)基地和實習(xí)生考評選拔制度,是保證充足源頭的最有效的渠道。特別是當(dāng)每年有幾百萬大學(xué)畢業(yè)生流向市場,而大學(xué)生面臨就業(yè)難的時候,選拔儲蓄優(yōu)秀的人才的良機悄然而至。
法國國際檢驗局是全球第二大國際檢驗、測試、鑒定和認證集團,在大中國區(qū)有5000多名員工
當(dāng)流動成為一種趨勢、一種向往的時候, 留與堵 的方式也就捉襟見肘了。如果我們在組織內(nèi)部發(fā)展人才 , 創(chuàng)建人才流動的管道與機制 , 讓人才向企業(yè)所引導(dǎo)的方向流動 , 豈不會事半功倍 ?
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