現(xiàn)在，越來越多的公司通過專業(yè)薪酬顧問公司獲取最新市場(chǎng)資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。當(dāng)然，即使公司已確定整體調(diào)整比例，公司內(nèi)部各員工的調(diào)薪幅度也可能各不相同。

一般來說，公司調(diào)整薪資基于以下幾種情況：　

基于市場(chǎng)整體的調(diào)整。為保持薪資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司的薪資范圍會(huì)定期進(jìn)行調(diào)整。隨著市場(chǎng)的變化，公司的整體薪資水平也會(huì)相應(yīng)跟著變化。同時(shí)，物價(jià)指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)?！?

基于工作表現(xiàn)調(diào)薪。為鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工，公司一般會(huì)把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對(duì)于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調(diào)薪?！?

由于升職而調(diào)薪。職位的升遷意味著更為重大的責(zé)任，人才“價(jià)值”當(dāng)然也相應(yīng)提升，此時(shí)，較大幅度的調(diào)整成為可能。　

基于能力調(diào)薪。公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力會(huì)帶來調(diào)薪機(jī)會(huì)。這些專業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，公司能夠認(rèn)可的。

此外，發(fā)生一些其它情況時(shí)也會(huì)調(diào)薪。比如，公司對(duì)崗位重新評(píng)估，公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工調(diào)派臨時(shí)工作任務(wù)等。

調(diào)薪時(shí)刻，HR該如何與員工溝通？

每年總有那么一次，你要拆開那個(gè)神秘兮兮的信封，無(wú)論里面的數(shù)字如何，建議你最好不動(dòng)聲色，這是考驗(yàn)演技的絕佳時(shí)候，這是職場(chǎng)的秘密。

到底是什么？當(dāng)然是薪酬。職場(chǎng)中人人都在為它努力打拼，最渴望通過它來體現(xiàn)出公平與正義(為什么我做這么多事只拿到這么點(diǎn)，而某人卻終日無(wú)事、坐領(lǐng)高薪？這不公平！)，但它又是職場(chǎng)中的最大秘密。這么敏感的事，要如何開口講，又該由誰(shuí)來講呢？

說？不說？

調(diào)薪溝通務(wù)必要開宗明義，過程要“透明化”，但結(jié)果要“保密”。以下是應(yīng)該“透明化”，請(qǐng)確保你已清楚地將這些事項(xiàng)傳達(dá)給員工。

1.薪酬理念和制度：

應(yīng)該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動(dòng)薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請(qǐng)應(yīng)將該部分內(nèi)容列入員工手冊(cè)中，在新進(jìn)員工訓(xùn)練時(shí)清楚傳達(dá)。不過年度調(diào)薪溝通時(shí)，公司仍有必要再次告知所有員工。

2.調(diào)薪政策：

例如針對(duì)不同層級(jí)或不同績(jī)效表現(xiàn)的員工，公司的調(diào)薪政策如何。調(diào)薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會(huì)隨著該年度公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、市場(chǎng)狀況，而做彈性調(diào)整。

3.影響薪酬的因素：

公司今年是否會(huì)調(diào)薪、調(diào)薪的幅度為何，這和年度的市場(chǎng)景氣狀況、公司的營(yíng)收息息相關(guān)，因此讓員工了解年度的市場(chǎng)薪酬趨勢(shì)及公司的業(yè)績(jī)狀況等都是必要的。

有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應(yīng)自行權(quán)衡輕重，你必須考量自己能否應(yīng)付、駕馭可能隨之而來的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會(huì)的責(zé)難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細(xì)預(yù)想一下可能會(huì)有的狀況及該如何解決。這個(gè)敏感地帶包括：公司的整體調(diào)薪預(yù)算、不同部門的加薪幅度等，對(duì)于這些信息的溝通可做彈性調(diào)整，有些公司會(huì)選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。

至于要守口如瓶的，當(dāng)然就是實(shí)際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認(rèn)這是激發(fā)員工互相競(jìng)爭(zhēng)向上的手段之一，除非你想考驗(yàn)自己能否處理部門分崩離析的危機(jī)。

通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個(gè)別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與HR人員上場(chǎng)，總經(jīng)理可著重在傳達(dá)獎(jiǎng)酬策略與理念，HR則要說明調(diào)薪流程及其中的操作細(xì)節(jié)，例如公司的薪酬是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的。

緩沖者

一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門的管轄范疇，HR確實(shí)扮演著調(diào)薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調(diào)薪政策和架構(gòu)的擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場(chǎng)薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對(duì)薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時(shí)宜需調(diào)整之處；另一個(gè)角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會(huì)知道。再者，HR人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。

而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績(jī)效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯(cuò)，哪些事情還有待改進(jìn)，這時(shí)切記勿用些情緒性、臆測(cè)的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯……記住你們是在“溝通”，不論你是在和績(jī)效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語(yǔ)氣、措詞都要斟酌，雖然有時(shí)這并不容易。

在績(jī)效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績(jī)效的基準(zhǔn)，但切勿過于先入為主。給員工一個(gè)機(jī)會(huì)，聽聽他怎么說。

獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)過去的表現(xiàn)，調(diào)薪則是反映對(duì)員工的未來期望?？?jī)效面談的重點(diǎn)便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決；至于中間部隊(duì)，當(dāng)然好還可以更好，抓緊這要點(diǎn)，你該想想你可以如何做?？?jī)效面談結(jié)束后，便可以決定上一年度該發(fā)多少獎(jiǎng)金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。

另外，你也有責(zé)任引導(dǎo)員工正面地看待“調(diào)薪”一事，讓他知道公司愿意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)，或是業(yè)績(jī)數(shù)字更為亮眼，而員工要競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀(jì)錄，而非計(jì)較部門其它同仁的薪資和調(diào)薪幅度。

至于調(diào)薪溝通該選在何處進(jìn)行？建議還是在你的辦公室或公司的會(huì)議室。雖然要心情放松，但你也要隨時(shí)準(zhǔn)備面對(duì)員工的不同狀況，要讓自己的血壓不輕易升高，說出的話要先經(jīng)過大腦。但“輕松”并不意味著你可以像在和員工談球賽，要注意你的態(tài)度，雖然你平時(shí)可能并不是一個(gè)喜歡板起面孔的主管，但在進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，還請(qǐng)你秉持認(rèn)真嚴(yán)肅的態(tài)度，以便讓員工感受到你是非常認(rèn)真看待這件事，你所作出的決定是經(jīng)過深思熟慮的。

防反彈

不過，狀況還是要來，因?yàn)檎{(diào)薪的“大餅”永遠(yuǎn)不可能切得人人滿意，若是遇到員工的反彈該怎么辦？有些企業(yè)設(shè)有薪酬管理委員會(huì)，組成人員多半有HR人員、部門主管及一兩位高管，作為員工的申訴管道。另外，企業(yè)也希望通過調(diào)薪結(jié)果來傳達(dá)企業(yè)的文化和政策，比如鼓勵(lì)什么樣的行為、重視什么樣的人才，雖然不能盡如人意，但起碼要讓關(guān)鍵人才滿意，他們猶如企業(yè)的VIP級(jí)客戶，損失不得。若企業(yè)調(diào)薪預(yù)算充足時(shí)，對(duì)績(jī)效較為落后但有潛力的員工，企業(yè)仍然可以為其做小幅度的調(diào)薪，以此鼓勵(lì)他改善績(jī)效，當(dāng)然必須要配合以直屬主管的績(jī)效面談，讓員工清楚了解哪些地方需要改進(jìn)、如何改善。

若是組織因?yàn)橘?gòu)并、變革、轉(zhuǎn)型等，必須做出減薪裁員決定時(shí)，該怎么辦？這時(shí)建議企業(yè)應(yīng)先擬好你的關(guān)鍵人才名單，穩(wěn)住該穩(wěn)的，其他人員并非不重要?？偨?jīng)理、高管、HR人員等仍應(yīng)該做好充分清楚的溝通，穩(wěn)住民心、減少負(fù)面效應(yīng)，掌控員工流動(dòng)率，注意現(xiàn)在是調(diào)節(jié)水量而非全面泄洪。有時(shí)讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營(yíng)運(yùn)需要的人才，可促進(jìn)企業(yè)新陳代謝，讓“體質(zhì)”更為健康。

最后，現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)開始采取整體獎(jiǎng)酬的薪酬制度。整體獎(jiǎng)酬包括固定獎(jiǎng)金、變動(dòng)獎(jiǎng)金和福利三個(gè)因素，許多企業(yè)愿意付給員工市場(chǎng)中位數(shù)水準(zhǔn)的薪水，而將其它預(yù)算加碼在變動(dòng)獎(jiǎng)金上，讓變動(dòng)獎(jiǎng)金能有效激勵(lì)員工的績(jī)效表現(xiàn)；由于福利設(shè)計(jì)的彈性、空間較大，可針對(duì)不同族群、不同對(duì)象，設(shè)計(jì)如育嬰假、購(gòu)屋購(gòu)車貸款、彈性工時(shí)等等，已經(jīng)被視為是另一個(gè)吸引及保留人才的秘密武器了。

企業(yè)不景氣，是否還要調(diào)薪？

企業(yè)對(duì)抗不景氣的方法五花八門，不外乎節(jié)約開支、減少浪費(fèi)、人員遇缺不補(bǔ)、優(yōu)退等措施，實(shí)在不得已的才祭出資遣員工的方法，資遣雖然是節(jié)省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用這個(gè)方法如稍有不慎，極易導(dǎo)致勞資爭(zhēng)議與對(duì)立，甚至對(duì)簿公堂，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成負(fù)面的影響，利弊得失之間企業(yè)宜事先考慮再三。

至于企業(yè)在不景氣的時(shí)候，到底還該不該調(diào)薪，這是一個(gè)沒有絕對(duì)答案的問題，必須審視企業(yè)本身的負(fù)擔(dān)能力及薪資政策。以下將探討企業(yè)調(diào)薪的課題，希望對(duì)企業(yè)在制定薪資政策時(shí)有所幫助。

調(diào)薪的種類

一般說來，企業(yè)員工的薪資在下列五種狀況可能會(huì)調(diào)升：

一、年度調(diào)薪：

通常企業(yè)在年度的某個(gè)固定的月份進(jìn)行例行性的年度調(diào)薪，通常此種調(diào)薪的目的是為了反映過去一年員工的績(jī)效，故應(yīng)以員工的貢獻(xiàn)度采取功績(jī)調(diào)薪(Merit Increase)的觀念，以激勵(lì)員工更佳的表現(xiàn)。

二、特別調(diào)薪：

為了使員工的薪資水平達(dá)到外部公平、內(nèi)部公平及個(gè)別公平，其種類可細(xì)分為四種。

1.為達(dá)到業(yè)界薪資水平所做的調(diào)整。(外部公平)

2.為了留住某一重要員工所做的調(diào)整。(外部公平)

3.為符合同工同酬或最低工資的法令規(guī)定所做的調(diào)整。(內(nèi)部/外部公平)

4.為修正新資低于薪資等幅下限現(xiàn)象時(shí)所做的調(diào)整。(個(gè)別公平)

此種調(diào)薪除了有緊急狀況時(shí)可臨時(shí)辦理外，一般說來將跟著年度調(diào)薪一并進(jìn)行調(diào)薪。

三、升等調(diào)薪

公司升等的規(guī)定系屬員工發(fā)展體系中之一環(huán)，適用于雙軌晉升制中的非主管軌晉升路徑。升等(Progression or Upgrade)是因?yàn)閱T工的能力(知識(shí)、技能、態(tài)度)提升，已能勝任更高職等的工作，而予以升等。一般說來，升等具有以下三種特性：

1.只有職等提升，職稱并未變動(dòng)。如一職等的工程師升為二職等的工程師，只有職等的變動(dòng)，仍維持原來工程師的職稱。

2.工作的質(zhì)量提升。

3.升等多發(fā)生于基層與中階的間接員工，較少用于資深員工或管理階層，理由是職等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越來越困難，所以每次升等間隔的時(shí)間也就越久。

為了酬庸工作的貢獻(xiàn)度增加，升等時(shí)通常會(huì)伴隨著調(diào)薪，但通常調(diào)到高一個(gè)職等的薪資下限。在實(shí)務(wù)上，升等通常與功績(jī)調(diào)薪(Merit Increase)合并處理，給予較大的調(diào)薪幅度，更增加激勵(lì)效果。而其作業(yè)也會(huì)與年度調(diào)薪作業(yè)一并辦理。

四、晉升調(diào)薪

晉升與升等不同之處在于，晉升屬于員工發(fā)展計(jì)劃之雙軌晉升制中，主管軌的晉升路徑。所謂晉升(Promotion)是指員工提升其工作職務(wù)，而被指派擔(dān)任主管或其它更重要的主管職務(wù)。晉升包含以下四種特性：

1.升等不只是職等的提升，職稱都同時(shí)改變。如三等工程師晉升為四職等的主任(Supervisor)。

2.工作內(nèi)容大幅變動(dòng)，主要是因?yàn)樨?fù)擔(dān)管理的職責(zé)。

3.晉升通?？捎霾豢汕?，其職缺出現(xiàn)系因?yàn)閱T工異動(dòng)或組織擴(kuò)編。

4.晉升的條件應(yīng)包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作績(jī)效、所接受之教育訓(xùn)練、語(yǔ)文能力等等，年資反而應(yīng)視為次要考慮因素。

同樣為了酬庸晉升的員工其貢獻(xiàn)度的增加，晉升時(shí)也會(huì)伴隨著調(diào)薪，但其調(diào)幅通常依公司薪資政策而定。晉升調(diào)薪屬特別預(yù)算范圍，個(gè)案處理的情形較為常見，并不一定需要與年度調(diào)薪同時(shí)進(jìn)行，可選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)辦理晉升與調(diào)薪。

需注意的是，無(wú)論升等(Progression)或晉升(Promotion)的調(diào)薪預(yù)算均應(yīng)按實(shí)際需要另行提撥，不應(yīng)占用功績(jī)調(diào)薪(Merit Increase)的預(yù)算，否則將失去激勵(lì)效果。

五、試用期滿調(diào)薪

雖然勞動(dòng)基準(zhǔn)法已取消試用期的規(guī)定，但是多數(shù)的公司仍保留新進(jìn)員工試用期的規(guī)定，一般規(guī)定是三個(gè)月。如果員工通過試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。通常員工在通過試用期的同時(shí)，公司為了給予鼓勵(lì)，通常會(huì)適度的調(diào)薪，一般多為3%~5%.

但是也有部份公司的理念認(rèn)為新進(jìn)員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的的招募制度老是無(wú)法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識(shí)人的眼光而老是看走眼，否則實(shí)無(wú)必要先壓低價(jià)碼(薪資)，俟試用期滿再予以調(diào)整，因此在錄取之時(shí)即給予其十足之薪資，并言明試用期滿不另調(diào)薪。

不景氣下的企業(yè)調(diào)薪思維

許多企業(yè)主也許認(rèn)為現(xiàn)在景氣那么差，而且失業(yè)率又那么高，員工應(yīng)該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒賺什么錢，景氣要翻轉(zhuǎn)不知道還要等多久，為了節(jié)約人事成本，所以今年就決定不調(diào)薪了。

我奉勸有這種想法的企業(yè)主要小心了，因?yàn)槟阕钫湎У膬?yōu)秀員工將要開始離你而去，因?yàn)橐勒嬲心芰?、能替公司賺錢來渡過不景氣的明星員工在勞動(dòng)市場(chǎng)上是不會(huì)受景氣影響的，失業(yè)率再高他們也不會(huì)擔(dān)心，因?yàn)槿魏螘r(shí)候他們都有能力變換跑道，而留下來的員工大部分則是在勞動(dòng)市場(chǎng)上不具競(jìng)爭(zhēng)能力的一般員工，至于那些公司的冗員他們絕對(duì)是誓死與公司「永續(xù)經(jīng)營(yíng)」下去的。

如此一來，要調(diào)薪又擔(dān)心人事成本壓力，不調(diào)薪又擔(dān)心流失公司的精英。要解決這個(gè)兩難的問題唯一的辦法，就是依員工的「貢獻(xiàn)度」調(diào)薪，也就是功績(jī)調(diào)薪(Merit Increase)的觀念，這需要一套良好的員工績(jī)效管理制度，才能留住公司優(yōu)秀的員工，并區(qū)隔績(jī)效不彰的員工，有關(guān)功績(jī)調(diào)薪的觀念及制度將另行探討。

到底調(diào)薪要調(diào)多少才夠？

既然我們了解到調(diào)薪在不景氣的此時(shí)仍然要維持，我想有許多企業(yè)主一定會(huì)進(jìn)一步的關(guān)心到底要調(diào)多少才夠呢？其實(shí)這也沒有一定的答案，因?yàn)楦鞴镜那闆r不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調(diào)幅。

首先要檢討前一年度的薪資管理指標(biāo)達(dá)成的程度，當(dāng)然出發(fā)點(diǎn)是公司有將與薪資相關(guān)的指針管理，這些目標(biāo)設(shè)定包括：

1.報(bào)到率：代表以公司的薪資水平，在勞動(dòng)市場(chǎng)上是否能招募到符合標(biāo)準(zhǔn)的人才。

2.離職率：某種程度上可代表公司在勞動(dòng)市場(chǎng)上的薪資競(jìng)爭(zhēng)水平，應(yīng)落實(shí)離職面談的實(shí)施，以找出員工離職真正的原因。

3.薪資占營(yíng)運(yùn)總費(fèi)用之比率：除非公司在人力資源政策上有重大調(diào)整，否則應(yīng)將薪資費(fèi)用控制在營(yíng)運(yùn)總費(fèi)用之一定比率，才能有效地控制勞動(dòng)成本的上升，請(qǐng)注意薪資費(fèi)用基本上是只升不降的。

4.勞資爭(zhēng)議次數(shù)及員工針對(duì)薪資申訴的次數(shù)：為了維持穩(wěn)定的勞資關(guān)系，薪資成本也是其中重要的課題之一。

檢討完過去一年以上指標(biāo)達(dá)成的狀況后，再根據(jù)新一年度的薪資政策擬訂來年的薪資管理目標(biāo)。

接下來，公司必須根據(jù)「決定調(diào)薪幅度的因素」搜集相關(guān)資料，以厘清年度調(diào)薪的適當(dāng)幅度。決定調(diào)薪的幅度的因素可分為內(nèi)部條件及外部條件來更進(jìn)一步的加以分析。

一、內(nèi)部條件

1.公司未來的財(cái)務(wù)支付能力。

2.員工的生產(chǎn)力：應(yīng)與調(diào)薪的幅度呈正比提升。

3.員工的流動(dòng)率：應(yīng)分析不同職系、職級(jí)、地區(qū)員工的流動(dòng)率。

4.公司的薪資政策：透過薪資調(diào)查，并據(jù)此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。

5.公司的分紅入股及獎(jiǎng)金制度。

二、外部條件

1.勞動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的薪資水平：透過薪資調(diào)查。

2.相同勞動(dòng)市場(chǎng)目前及未來的供需狀況。

至于國(guó)內(nèi)許多公司都按照軍公教人員的調(diào)薪幅度為公司調(diào)薪基準(zhǔn)，一般說來并不具有什么意義，因?yàn)檐姽倘藛T與一般企業(yè)的薪資市場(chǎng)并不發(fā)生重迭，也就是說公司員工絕大多數(shù)不會(huì)流向軍公教機(jī)關(guān)，軍公教人員也不太會(huì)流向一般企業(yè)，亦即員工不會(huì)因?yàn)檐姽陶{(diào)薪而公司未比照調(diào)整而去投考軍公教人員，企業(yè)毋須因軍公教調(diào)薪或未調(diào)薪而起舞。反而企業(yè)在外部應(yīng)多注意公司員工會(huì)流向的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)之薪資水平，在內(nèi)部則需考慮本身的經(jīng)營(yíng)狀況、支付能力與一貫的薪酬政策，來擬定公司的調(diào)薪方案才是最正確的作法。

結(jié)論

在不景氣的今天，除了要擔(dān)心公司營(yíng)運(yùn)受到影響，又要更用心留住公司的精英員工以防登「陸」，這是個(gè)兩難的問題，但相對(duì)來說也是公司轉(zhuǎn)型的契機(jī)，如果能促使公司有效的控制勞動(dòng)成本、精簡(jiǎn)作業(yè)流程、進(jìn)行組織扁平化、貫徹目標(biāo)管理并建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪資政策的話，則相信能留住優(yōu)秀的員工并淘汰不適任的人員，同時(shí)要將有限的調(diào)薪預(yù)算留住高貢獻(xiàn)、高績(jī)效的高發(fā)展?jié)摿T工，其它員工的調(diào)薪只要能抵充物價(jià)指數(shù)即可。如果企業(yè)單純的以為控制調(diào)薪預(yù)算就能節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本的話，相信只會(huì)使企業(yè)的精英人才流失而衰敗得更迅速而已。

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