當(dāng)金融危機(jī)起始，且由于《勞動合同法》的實(shí)施使得人們對企業(yè)尤其是勞動密集型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營成本和利潤之擔(dān)憂沸沸揚(yáng)揚(yáng)時，我第一次在網(wǎng)絡(luò)中分享出源于自己企業(yè)變革的經(jīng)驗(yàn)《提升20%生產(chǎn)效率的戰(zhàn)略路線圖—生產(chǎn)運(yùn)營管理與人力資源管理的結(jié)合》，寄望于幫助更多的企業(yè)渡過經(jīng)營之難關(guān)，為了使讀者能夠更好的理解便將典型案例《易捷公司的困境》也做了分享，然而時至今日從眾多讀者的來信詢問中仍能感受到：如果他們未能參與課程或面對面與我交流，對此路線圖的理解與運(yùn)用依然有諸多困難。那么如何使更多的人容易理解這種組織改進(jìn)的思想以幫助更多的企業(yè)呢，這是我一直在思考的。現(xiàn)在我將借用拉索橋的概念更加形象地闡述此一思想，姑且稱之為“組織績效斜拉橋模型”。

　　斜拉橋（斜拉索橋）又稱斜張橋，是將橋面用許多拉索直接拉在橋塔上的一種橋梁，是由承壓的塔、受拉的索和承彎的梁體組合起來的一種結(jié)構(gòu)體系，例如上海南浦大橋、杭州灣大橋、香港青馬大橋、舊金山金門大橋等。對于斜拉橋的原理，感興趣的讀者可以在網(wǎng)絡(luò)上搜索了解。

　　在思考如何提升組織內(nèi)部運(yùn)營績效時，首先需要一個整體的視角，從“投入-過程-輸出”的整體，而非是單純哪個部門或個人的績效問題，那樣的各部份最優(yōu)組合只會得到次優(yōu)的結(jié)果。在獲取所期望整體最優(yōu)結(jié)果的過程中，需要保持軌道中的靈活，也就是說只要是處于向目標(biāo)前進(jìn)的軌道中而且合理實(shí)用的就可以去嘗試，而不能拘泥于受到所謂的各類文件或職責(zé)的牽絆，文件是人寫出來的當(dāng)然也可以被人修改。

　　從整體的視角出發(fā)，一個根本的思路是“如何滿足客戶的需求？-準(zhǔn)時交付滿足要求的產(chǎn)品，那么需要依靠什么呢？—高水平的運(yùn)營能力，又是誰來實(shí)現(xiàn)呢？-滿意的員工！那又該如何讓員工滿意呢？”，對于股東來說，他會更加考慮“如何在可控的成本之內(nèi)來滿足客戶和員工，以保持自己的投資利潤?！币虼宋覀円в须p贏，或者說是客戶、員工、股東的三贏，甚至加上社會利益相關(guān)者的四贏，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，這是我們必須去構(gòu)建的企業(yè)自身的思考方向。

　　 斜拉橋模型很好的解決了上述的問題，運(yùn)營和人力資源是斜拉橋的兩個塔，它們支撐起變革之橋，拉索是價(jià)值理念，它使得運(yùn)營的改進(jìn)符合所期望的要求，而梁體則是管理手段的相互作用實(shí)施持續(xù)的改進(jìn)，簡言之，斜拉橋模型由運(yùn)營之塔、人力資源之塔、價(jià)值拉索和持續(xù)變革之梁組成，最后在橋面上奔跑的就是變革所取得的成果—績效成果流。在斜拉橋模型中考慮的更多是組織的內(nèi)部運(yùn)營而不是市場的推廣，因?yàn)槿魏瘟己玫氖袌鐾茝V成果的轉(zhuǎn)化為利潤都必須組織內(nèi)部的交付支持，良好的內(nèi)部運(yùn)營將幫助組織領(lǐng)先于競爭者從而拉動客戶需求。

　　那么，斜拉橋模型的各部份構(gòu)成內(nèi)涵和具體的實(shí)踐是怎樣的呢？我將在后續(xù)的文章中陸續(xù)給予介紹。

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