1）個人銷售主導

很有意思的是，工業(yè)品企業(yè)在建工廠，與搭建經(jīng)營管理班子時，花費重金且費心費力，但在最為重要的銷售團隊建設與管理上，往往心有余而力不足。

結果呢，幾個億，甚至幾十個億營業(yè)額的工業(yè)品企業(yè)，其命運卻操控在幾十個或百十個相對較弱的銷售人員身上。為了調動他們的主觀能動性，靠提成、獎金等經(jīng)濟手段去刺激，以為賺錢欲望強烈的一個個銷售人員，就能承擔得起那么大一個企業(yè)的營銷使命。

有人說，營銷就是讓銷售變得多余，這話也許說的過了一點。然而，好的營銷，能大大降低對個人銷售的依賴。企業(yè)的命運，也能更多地落在戰(zhàn)略、管理與營銷這個三角形上。

2）營銷手法簡陋

營銷目標簡單地等同于銷售目標，好比一個只為賺錢而活的人，對于不賺錢且要花錢的事情，能多則躲。急功近利的做法，只會贏得同樣的客戶，結果呢，越想賺錢，就越賺不到錢。

銷售目標分解簡單粗暴，公司總體銷售額，劃分到各營銷片區(qū)，再攤派給每個銷售人員。接著，每個銷售人員、每個部門，逐層向上訴苦、討資源。看似一個完整的企業(yè)，每個都在考慮自己的事情，零碎化的經(jīng)營，無法面對全面武裝的對手，也無法贏得均衡經(jīng)營的客戶。

過于看重個人的銷售技巧，只要能賣得掉，就是好招數(shù)。公司制定的營銷戰(zhàn)略與策略，相關的規(guī)范與流程，在硬邦邦的銷售業(yè)績面前，只是一個道德約束，而非剛性約束。也就是說，一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)車，由著銷售人員各自的方向驅動，這中間浪費的人力與心力，該有多大呀！

3）部門筒倉主義

部門目標與營銷目標不一致，甚至相反相克。比如，一個大有潛力的目標客戶，需要投入很多技術服務，而且很長時間內(nèi)沒有什么銷售貢獻，這下問題就來了。

第一，過于強調短期銷售業(yè)績的企業(yè)，領導嘴上說要重視優(yōu)質新客戶的開發(fā)，可很難動真格的；第二，銷售人員也就是打打電話，登門拜訪一兩次，難有精力長期跟蹤與開發(fā)；第三，技術研發(fā)等服務部門，也不會對著空氣去做研發(fā)新產(chǎn)品和新方案的。

不少企業(yè)長期被低價競爭困擾，中高層領導在大會小會上，不斷鼓勵員工去開發(fā)優(yōu)質新客戶，可總是雷聲大雨點小，原因何在？每個人、每個部門，都在竭力解決眼前的壓力，沒有余力顧及中長期的營銷目標。大家都不約而同地患上了一種常見?。籂I銷近視癥，其病根就在于筒倉主義。

什么筒倉主義？個人目標大于部門目標，部門目標高于企業(yè)目標，而且，個人與個人、部門與部門的溝通途徑，只有一扇門那么窄的渠道。

4）廠商離散合作

廠商合作關系，停留在銷售這個單一關系上。什么價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、人際認同、深度溝通，有則加冕，無則亦可。

在工業(yè)品行業(yè)里，經(jīng)銷商的商業(yè)企業(yè)，還有兩大塊未開墾之地。第一塊是經(jīng)銷商企業(yè)的公司化經(jīng)營，第二塊則是廠商合作層面從生意上升到戰(zhàn)略。

公司化經(jīng)營，是擺脫老板一人制公司、生意取代經(jīng)營的不二之路，也是經(jīng)銷商企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)擴展的唯一路徑。過了五十歲的老一代經(jīng)銷商，若希望兒女接班，或者管理者持股，就必須過公司化經(jīng)營這一關。

廠商戰(zhàn)略合作關系，有三個具體考量標準：1）經(jīng)銷商的做法，與企業(yè)的區(qū)域營銷目標協(xié)調；2）經(jīng)銷商的管理與銷售隊伍，與企業(yè)管理及營銷水平相當；3）經(jīng)銷商個人與企業(yè)高管相互認同，合作有規(guī)范，溝通有默契。

5）服務受制于銷售

工業(yè)品企業(yè)，都要做好服務商這個角色，為什么？產(chǎn)品、服務和人員，至少在一段時間內(nèi)，融入到客戶經(jīng)營流程中，兩者之間的關系，也從產(chǎn)品買賣，上升到人際互動，以及企業(yè)層面的戰(zhàn)略合作。

產(chǎn)品與方案的靜態(tài)價值相對固定，而人際互動與戰(zhàn)略合作的動態(tài)價值，那可是空間無限，它反過來會改善甚至改變現(xiàn)有的產(chǎn)品與方案價值。

 服務這么有價值，那為什么少有企業(yè)去做呢？一來服務圍繞銷售，好服務謀求好的銷售成交；二來服務很難規(guī)范，自己覺得不錯，而客戶不買賬；三來服務附加值難以貨幣化，做著做著就沒勁了。

 

擴展閱讀

版權聲明：