國(guó)內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，生產(chǎn)制造情節(jié)濃重者占多數(shù)。眼看著一棟棟廠(chǎng)房拔地而起，企業(yè)帝國(guó)的版圖無(wú)限擴(kuò)張的勢(shì)頭，樂(lè)得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人情不自禁地開(kāi)懷大笑。企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，放佛就投射在眼前；事業(yè)的宏大夢(mèng)想，于是乎提前投入自己的懷抱?？粗肜锏?，瞅著鍋里的，這種站住一小腳、邁開(kāi)一大腳的壯懷激烈，很是符合工業(yè)品企業(yè)大開(kāi)大合的戰(zhàn)略情節(jié)。

工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，投機(jī)性的短期盤(pán)算勝過(guò)投資性的長(zhǎng)期打算。緊貼著五年發(fā)展規(guī)劃跑，生怕錯(cuò)過(guò)了千載難逢的大機(jī)會(huì)，導(dǎo)致了眾多企業(yè)在同一時(shí)間擴(kuò)張，客觀需求被一家家無(wú)數(shù)次放大，最后膨脹出一個(gè)完全扭曲的供應(yīng)市場(chǎng)，等到嚴(yán)重高估的需求退潮時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己和周?chē)娜硕际窃诼惚?。過(guò)高的銀行貸款、客戶(hù)融資、應(yīng)收賬款，壓得高速增長(zhǎng)的工業(yè)品企業(yè)喘不過(guò)氣，連不得已的裁員手段也用上了。對(duì)于三一重工而言，多元化號(hào)角依然震耳發(fā)聵，收購(gòu)樸茨邁斯特的豪邁依舊振奮國(guó)人，而就在此時(shí)，裁員風(fēng)波不和諧地暴露在社會(huì)公眾面前。

對(duì)于擅打大仗的工業(yè)品企業(yè)而言，裁員往往是止血的最后手段。企業(yè)帝國(guó)的臣民們的熙熙攘攘，是工業(yè)品企業(yè)向其客戶(hù)展示功績(jī)的一大法寶。葉敦明認(rèn)為，不少工業(yè)品企業(yè)還存在較為明顯的農(nóng)業(yè)風(fēng)范，喜歡圈地、建廠(chǎng)房、增員工、擴(kuò)產(chǎn)能，覺(jué)得只要自己的產(chǎn)能上去了，成本就會(huì)下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)自然而然地提升了，經(jīng)銷(xiāo)商排隊(duì)提貨、客戶(hù)爭(zhēng)相購(gòu)買(mǎi)也就在情理之中了。而反方向的裁員，則是為擴(kuò)張狂曲劃上的一道重重的休止符。裁員，就是意味著設(shè)備停工、銷(xiāo)售下降，和由此而來(lái)的現(xiàn)金流干涸。裁員，就是對(duì)所有相關(guān)者承認(rèn)自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略正式步入緊縮期。

由三一重工裁員風(fēng)波的小概率事件，我們不由得去審視一下工業(yè)品企業(yè)的群體的、慣性的戰(zhàn)略思維。發(fā)展的正反周期、存量與增量、工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的三個(gè)替代，是本文要探討的三個(gè)戰(zhàn)略話(huà)題。掰細(xì)一點(diǎn)說(shuō)，正反周期的拿捏，是工業(yè)品企業(yè)擴(kuò)張與收縮的時(shí)機(jī)把握，順境到來(lái)之前的擴(kuò)張、逆境尚未發(fā)生時(shí)的及時(shí)收縮，是最為理想的正反周期；存量與增量，是來(lái)者都是客還是選擇客戶(hù)做生意的問(wèn)題；工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的三個(gè)替代，則是要改換戰(zhàn)略思維方式，以戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢(shì)兌現(xiàn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。葉敦明認(rèn)為：解決好這三個(gè)問(wèn)題，工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略就能超越產(chǎn)品、區(qū)域的具象限制，上升到整合社會(huì)資源為己所用的“無(wú)為而無(wú)不為”的戰(zhàn)略新境界。

1、正周期與反周期，天使與魔鬼本是一家人

工業(yè)品需求屬于衍生需求，下游行業(yè)的10%增長(zhǎng)，可能會(huì)引發(fā)工業(yè)品需求短期內(nèi)30%以上的大幅攀升，相關(guān)企業(yè)進(jìn)入到一輪可喜的發(fā)展正周期。這幾年的工程機(jī)械、機(jī)床、汽車(chē)零部件、造船等行業(yè)，很是過(guò)了一陣子眉開(kāi)眼笑的好日子。

生意如同硬幣，向上的好日子必然會(huì)連著向下的苦日子，擴(kuò)張過(guò)頭的幾個(gè)工業(yè)品行業(yè)，在2012年都相繼不如劇烈衰退的覆轍中。沉浸在高歌猛進(jìn)狀態(tài)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人們，一時(shí)還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)，心中祈禱著中國(guó)和國(guó)際經(jīng)濟(jì)快速回暖，把漫長(zhǎng)的嚴(yán)冬當(dāng)成了冰雪三日游的小插曲。持續(xù)大半年的行業(yè)不景氣，似乎澆醒了頭腦發(fā)熱的狂人，他們開(kāi)始怯生生地面對(duì)破碎的山河。三一的裁員風(fēng)波，只是龍卷風(fēng)來(lái)臨之前的征兆。200多億元的應(yīng)收賬款、急速下跌的銷(xiāo)售額、猛烈擴(kuò)張的負(fù)債、單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的不景氣持續(xù)，都是三一重工這個(gè)“速食工程機(jī)械巨人”難以承受的負(fù)擔(dān)。

觀察一下這些年工業(yè)品企業(yè)大佬們的擴(kuò)張路線(xiàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)是如此的整齊劃一。在看到明顯的市場(chǎng)增長(zhǎng)時(shí)，他們往往高估增長(zhǎng)的幅度和周期，傾盡所有投入其中，生怕自己的慢導(dǎo)致機(jī)會(huì)的漏失。只有少數(shù)人能夠在機(jī)會(huì)顯現(xiàn)之前看到機(jī)會(huì)的存在，也只有更少數(shù)的人能夠判斷出機(jī)會(huì)背后的巨大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略單純變成了瘋狂投入，認(rèn)定了“大投入、大產(chǎn)出、大發(fā)展”的死理。而在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，多數(shù)人選擇了樂(lè)觀的態(tài)度，認(rèn)為不景氣很快就會(huì)煙消云散，低估了長(zhǎng)期疲軟的危害性。

因此，正周期的冒進(jìn)、反周期的慌亂，不成熟的戰(zhàn)略決斷每每上演著，順天而生、逆天而亡的宿命，總也是揮之不去的夢(mèng)魘。什么時(shí)候，工業(yè)品企業(yè)能夠在機(jī)會(huì)萌芽期就提前準(zhǔn)備、在機(jī)會(huì)暴露期選擇外協(xié)擴(kuò)張、在衰退萌芽期提前緊縮、在衰退暴露期全身而退，工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，或者說(shuō)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才算是步入到“成事在天、謀事在人”的天人合一的層面。

2、存量與增量，一輩子還是一陣子的業(yè)務(wù)？

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在諸多的假象，比如可以無(wú)限增長(zhǎng)，比如衰退時(shí)政府就會(huì)有X萬(wàn)億刺激性投入，比如速度決定一切，比如規(guī)模大自然就能產(chǎn)生資源洼地效應(yīng)等等。這些假象，助長(zhǎng)了企業(yè)家們不斷尋找新空間、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)，扎根式發(fā)展則會(huì)被視為不思進(jìn)取的守成。是呀，裹挾在滿(mǎn)大街精神亢奮的人群中，一個(gè)清醒的人就會(huì)成為異類(lèi)，此刻的冷靜就是別樣的乖張。一時(shí)間，增量?jī)?yōu)于存量，鍋里的勝過(guò)碗里的風(fēng)潮，比大自然的海嘯還要猛烈些。

農(nóng)耕文化熏陶中成長(zhǎng)的企業(yè)家們，頗有游牧民族的豪放，跑馬圈地式發(fā)展不就是最好的印證嗎？當(dāng)年的蒙古帝國(guó)，打江山是把好手，就是不會(huì)長(zhǎng)治久安的國(guó)家治理，像狗熊掰棒子，莫大的帝國(guó)也就折騰了不到100年，留下的全是大開(kāi)大合的悲壯往事。GDP思維，深深烙入了工業(yè)品企業(yè)中，什么“做大做強(qiáng)、做強(qiáng)做大”的繞口令，都掩蓋不住粗放發(fā)展的狂野心理。企業(yè)存在的價(jià)值，不是企業(yè)家的野心與抱負(fù)，而是是否找到了客戶(hù)價(jià)值存在的地方與方式，然后整合內(nèi)外部資源加以有效滿(mǎn)足。內(nèi)向化的戰(zhàn)略構(gòu)思，是病態(tài)，是自說(shuō)自話(huà)的戰(zhàn)略意淫；只有外向化、客戶(hù)化的戰(zhàn)略思維，才是工業(yè)品企業(yè)有效擴(kuò)張的唯一之路。

客戶(hù)化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，新客戶(hù)的增量是潛在機(jī)會(huì)，老客戶(hù)的增量則是戰(zhàn)略基石。葉敦明發(fā)現(xiàn)：看重新客戶(hù)增量的工業(yè)品企業(yè)，內(nèi)心是有一個(gè)戰(zhàn)略定式的，他們以為同樣的產(chǎn)品、服務(wù)和銷(xiāo)售方式，可以滿(mǎn)足更多的、相似的客戶(hù)群，采用復(fù)制戰(zhàn)略最省勁。而實(shí)際上呢？一招鮮吃遍天的玩法，已經(jīng)跟不上客戶(hù)表面同質(zhì)化、內(nèi)在差異化的需求變化了，對(duì)所有人說(shuō)同樣的情話(huà)，不再被視為情圣了，流氓的命運(yùn)不期而至啦。

從存量的老客戶(hù)中尋找增量，就是結(jié)婚后再戀愛(ài)?；橐霾辉偈菒?ài)情的墳?zāi)梗兂沙志脨?ài)情經(jīng)營(yíng)的主陣地。面對(duì)老客戶(hù)的抱怨、面對(duì)知己知彼的不新鮮、面對(duì)單刀直入的要求，老客戶(hù)的再營(yíng)銷(xiāo)，一直都是跑馬圈地式營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的短板。從賣(mài)產(chǎn)品，到提供最優(yōu)的解決方案；從銷(xiāo)售到服務(wù)，在客戶(hù)日常運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)新的服務(wù)增值機(jī)會(huì)；從一陣子的銷(xiāo)售買(mǎi)賣(mài)，到一輩子的合作價(jià)值培育與輸送，都需要工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)型為營(yíng)銷(xiāo)先導(dǎo)，而營(yíng)銷(xiāo)先導(dǎo)缺失絕大多數(shù)工業(yè)品企業(yè)的軟肋，那么多的不確定性是只習(xí)慣前進(jìn)、痛惡曲折前行決策者們的天敵。

3、工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的三個(gè)替代，寧可清醒的痛苦，也不要糊涂的快樂(lè)

工業(yè)品企業(yè)的銷(xiāo)售問(wèn)題，大多出在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上，因?yàn)椋I(yè)品營(yíng)銷(xiāo)是體系的綜合競(jìng)爭(zhēng)力：客戶(hù)需求是坐標(biāo)、研發(fā)是原動(dòng)力、采購(gòu)是上游價(jià)值、生產(chǎn)制造是呈現(xiàn)價(jià)值、銷(xiāo)售是兌現(xiàn)價(jià)值、服務(wù)是附加價(jià)值。戰(zhàn)略上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。葉敦明認(rèn)為：在戰(zhàn)略周期上，要用服務(wù)的長(zhǎng)周期替代銷(xiāo)售的短周期；在客戶(hù)價(jià)值上，要用客戶(hù)終身價(jià)值替代一次性買(mǎi)賣(mài)利潤(rùn)；在競(jìng)爭(zhēng)力范圍上，要用產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)替代企業(yè)單體打拼。

對(duì)于工程機(jī)械、機(jī)床等工業(yè)品而言，產(chǎn)品后續(xù)的消費(fèi)值相當(dāng)于，甚至超過(guò)產(chǎn)品初始值?？蛻?hù)在金融租賃、人才培養(yǎng)、下游市場(chǎng)拓展、配件維修、大修升級(jí)等服務(wù)板塊上，需求特別強(qiáng)烈。過(guò)去，客戶(hù)用自己的現(xiàn)錢(qián)買(mǎi)回設(shè)備，然后悶頭大發(fā)財(cái)；而今經(jīng)濟(jì)波動(dòng)大、企業(yè)頭寸少的大環(huán)境下，企業(yè)薄利時(shí)代全面到來(lái)，用大家的錢(qián)、用大家的力為大家賺錢(qián)，才是工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的王道。

產(chǎn)品銷(xiāo)售，只是客戶(hù)價(jià)值的第一次兌現(xiàn)而已，唯有服務(wù)增值，才能創(chuàng)造第二次、第N次價(jià)值，持久付出、多次收獲，薄利變成了復(fù)利。產(chǎn)品銷(xiāo)售好比原始投資股，而服務(wù)則成了此后永不停息的股利。國(guó)內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)已經(jīng)制造不出成本優(yōu)勢(shì)，本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)也并不自動(dòng)意味著渠道優(yōu)勢(shì)和客戶(hù)關(guān)系優(yōu)勢(shì)，只有深諳客戶(hù)服務(wù)需求，才能外拒強(qiáng)敵、內(nèi)安伙伴。

客戶(hù)終身價(jià)值，并不是客戶(hù)一輩子從你這兒的購(gòu)買(mǎi)總額，它應(yīng)該是通過(guò)你的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶(hù)可以賺取的總利潤(rùn)。也就是說(shuō)，你必須要以客戶(hù)的應(yīng)得利益，去盤(pán)算自己的客戶(hù)價(jià)值戰(zhàn)略和方案。以前的國(guó)有企業(yè)，是企業(yè)職工的大保姆，從搖籃一路管到墳?zāi)?，管理的周期很長(zhǎng)，可價(jià)值并不多，因?yàn)槊總€(gè)人在管理者的眼中都是一樣的。葉敦明提及的客戶(hù)終身價(jià)值，則是個(gè)體客戶(hù)、個(gè)別對(duì)待，保姆要轉(zhuǎn)型為管家?？蛻?hù)終身價(jià)值，等于客戶(hù)終身收益減去相應(yīng)的成本費(fèi)用，如同玩蹺蹺板，最佳的辦法是做大收益、做小成本，次優(yōu)的辦法就是擇其一端。

企業(yè)單體與產(chǎn)業(yè)鏈，吃獨(dú)食還是共沾雨露？有人說(shuō)，工業(yè)品企業(yè)最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租賃、信息平臺(tái)、上下游同盟等企業(yè)外力量，單打獨(dú)斗的工業(yè)品企業(yè)，就是勇斗大風(fēng)車(chē)的堂吉訶德。產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值，存在著一個(gè)主導(dǎo)權(quán)的問(wèn)題，誰(shuí)能站在方案規(guī)劃的高度上，誰(shuí)就有整合其他兄弟的主動(dòng)權(quán)。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后還不是分出了英雄排行榜。

正如沈陽(yáng)機(jī)床董事長(zhǎng)關(guān)錫友所說(shuō)：國(guó)內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，吃夠了技術(shù)追趕、生產(chǎn)擴(kuò)張的苦頭，總以為靠著內(nèi)生性增長(zhǎng)就能一勞永逸地解決外在的市場(chǎng)問(wèn)題，這其實(shí)錯(cuò)了。從2002年世界機(jī)床行業(yè)排名第36位，到2011年排名第一，沈機(jī)歷經(jīng)了生產(chǎn)一線(xiàn)到技術(shù)一線(xiàn)、技術(shù)一線(xiàn)到市場(chǎng)一線(xiàn)的二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成就市場(chǎng)引領(lǐng)型世界級(jí)工業(yè)服務(wù)商的戰(zhàn)略夢(mèng)想，已經(jīng)在路上。

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