海底撈的管理方式，初看起來是一個悖論?；疱伒?，流程范式，大同小異。夸大一點說，都是在學習麥當勞和肯德基的過程中成長起來的。這其中，科學管理的身影無處不在，把營業(yè)過程分解到動作點，再設置相應的職能崗位，依據(jù)關鍵點管理，為各崗位制定工作標準和考核方式，然后把一個個正常的人安進去，經由過程監(jiān)控，一個個動作就能有效顯現(xiàn)。在一定程度上講，火鍋店都可以效仿泰勒式的科學管理，在流程效率、管理規(guī)范、績效薪酬方式，做到標準化。可是，果真如此嗎？

黃鐵鷹老師在《海底撈，你學不會》一書中，對所謂的經營標準化復制問題，予以了迎頭痛擊。經營者可以學習他人的優(yōu)秀之處，可千萬別拿什么都當成一呼百應的成功模式。葉敦明注意到，經營者擔負巨大的風險，對成功太渴望了，特別是在經營困難的時候，總是希望有一個神威的“火種”，點燃自己的事業(yè)和前程。星火燎原的火種，不是別人給你的，能給的只是一種精神，一種經營企業(yè)的態(tài)度和概念，而不能給的，則是經營企業(yè)的哲學、價值觀和靈魂。照貓畫虎，抱著速成的心態(tài)，殊不知，經營企業(yè)如同經營人生，速成約等于速死。

早在1954年，德魯克在其成名著作《管理實踐》中，就一再提醒企業(yè)管理人員，你雇傭的是工人的全部，而不僅僅是一雙手。一雙手的價值，比不上高效的機器，充其量只是在暫時不能機械化或者自動化的地方，發(fā)揮一臺最劣質機器的價值而已。火鍋店的一線員工，他們最大的貢獻是服務的心，是呵護客戶的殷勤，是客人吃出非常味道的底料。裝修、菜料、招牌，都只是第一次親密接觸的基本條件，回頭客卻對服務斤斤計較，花上幾百元就能落一個舒心的消費體驗，太劃算了。

服務必不可少。葉敦明認為，在三種地方服務顯得尤為珍貴：醫(yī)院、學校和餐館。醫(yī)院、學校，你的消費是迫不得已，你所做的就是交上錢，然后聽天由命，若是醫(yī)生、老師有丁點的服務態(tài)度，你冰冷的心也會隨時解凍。而餐館，特別是消費水平不高的，你得到的服務也不少，可往往都是皮笑肉不笑的服務。你像爺一樣的消費著，那些服務你的人，卻拿著低薪、住著狗窩、干著苦力，他能心理平衡嗎？服務的范式有了，可發(fā)自肺腑的服務之情卻總也見不著，這樣的服務是把笑臉用蠟服裝起來，然后不帶感情地大規(guī)模復制。這不是你想要的服務人員，活生生的，親切切的，說的過一點，他們是希望破滅的“服務僵尸”，沒有得到企業(yè)和社會應有尊重的員工，又怎么會拿客人當親人呢？

企業(yè)最大的目標是利潤，利潤是股東和全體員工發(fā)展的本錢，絕不是股東單方面逍遙人世的資本。就業(yè)，穩(wěn)定的就業(yè)，薪資收入合理的就業(yè)，是企業(yè)利潤對員工的最大承諾。發(fā)展，是人性的根本需求。海底撈火鍋店的員工，從勤雜工，到領班，再到大堂經理和店長，有管理和專業(yè)兩種晉升路徑，每個員工只要做出貢獻，表現(xiàn)出色，都能在職務、薪資上攀升一次。有盼頭的工作，是最能調--動人的工作責任心和積極性，不是股東，也能迸發(fā)出主人翁的精神。

海底撈，打破了“不是管理人員，就是干活的”這一飯店業(yè)的陳規(guī)陋俗，每個員工都有機會成為管理人員，在此之前，他們可以并且愿意扮演管理者的角色。來飯店的客戶，每一桌都一個殷勤招待的主人，每一個處都有細心呵護的主人，這樣的消費簡直就是一次服務的盛宴，是客人自尊的通透的沐浴。爽了客人，自然美了火鍋店，每一個參與者都是分享者，這才是張勇在體制設計上的最大妙筆。

管理的智慧，有時候是天生的，有時候可以后天習得。海底撈的張勇，是從實踐中摸索出來的，他不怕試錯，但只要是對的，就會遵守的死心塌地，并且讓每一個員工以自己的利害得失，去理解和遵循一些最基本、最可貴的原則、概念和制度。葉敦明認為，張勇在管理上雖是無師自通，可他的貢獻遠不止海底撈這么個火鍋連鎖店。海底撈，為火鍋店，為餐飲業(yè)，也為更多的“勞動力密集型”企業(yè)，指明了另一種發(fā)展道路。也許，是另一片天空，海底撈的模式只是過眼云煙，每個企業(yè)都要找到自己的星辰、月亮、太陽和煙云。

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