——通過數(shù)量建模實現(xiàn)科學(xué)、合理的企業(yè)人力資源規(guī)劃

有多少員工才是最優(yōu)的呢？

對于中小型的企業(yè)來說，這個問題并沒有太大的意義，因為多一個人或者少兩個人并沒有太大的影響；但是對于大型的國有企業(yè)而言，這個問題的意義就非常深遠(yuǎn)了。

在過去的幾年，很多大型國企用簡單且直接的方式回答篇首的問題。通過主輔分離、組織扁平化的一刀切減員后，大型國企的員工規(guī)模已經(jīng)大大縮減，趨于合理。然而，面臨未來更加激烈的國內(nèi)競爭甚至是全球競爭，大型國企的員工規(guī)模該如何優(yōu)化，這個問題恐怕會難倒絕大部分大型國企的人力資源管理者們。

一、困境，在人力資源規(guī)劃中

這個困難的命題，在企業(yè)內(nèi)部通常被稱之為“人力資源規(guī)劃”，或者是“定崗定編”。那么，傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃是如何開展的呢？對于公司總部，通常傾向于盡量控制人員規(guī)模和人工成本，而對于業(yè)務(wù)單位，則認(rèn)為人總是不夠，所以，傳統(tǒng)的人力資源規(guī)?；旧鲜且粋€談判和博弈的過程。首先，是公司總部確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，然后子公司根據(jù)未來發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)驗提出人員需求，最后，人力資源部平衡公司總部和子公司的人員需求預(yù)期，得出博弈后而非科學(xué)優(yōu)化的人力資源規(guī)劃。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？主要原因是存在由信息不對稱所引起的溝通障礙。因為人力資源部門對業(yè)務(wù)不夠熟悉，不甚了解業(yè)務(wù)單位崗位人員配置的規(guī)律，也不知道多大的員工規(guī)模是最優(yōu)化的，所以經(jīng)常會采用買衣服時慣用的討價還價手段。

那么，有沒有更好的人力資源規(guī)劃手段呢？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmark）為大型國企的人力資源規(guī)劃打開了一片新天地。據(jù)凱洛格了解，很多大型國企正在或已經(jīng)大張旗鼓的開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的工作，其中很重要的一環(huán)就是與全球領(lǐng)先同行的勞動生產(chǎn)率/工效對標(biāo)，并借此為企業(yè)未來幾年的人員規(guī)模/人員效率設(shè)定改善目標(biāo)。

這樣做足夠充分了嗎？并不盡然。工效對標(biāo)結(jié)果只能讓國內(nèi)企業(yè)清楚與標(biāo)桿企業(yè)存在差距，但是它并不能得出企業(yè)人力資源規(guī)劃的結(jié)果和目標(biāo)。因為所處環(huán)境的不同、資源配備的差異，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)在滿足前瞻性、挑戰(zhàn)性的同時，更重要的是要切合實際、合情合理。舉例來說，在煤炭行業(yè)，一個高瓦斯、地質(zhì)復(fù)雜的礦井，在同等設(shè)備條件和產(chǎn)量水平下，它的人員規(guī)?？隙ū鹊屯咚埂⒌刭|(zhì)簡單的高效礦井要多得多，所以如果簡單的根據(jù)對標(biāo)結(jié)果來設(shè)定人力資源規(guī)劃目標(biāo)，結(jié)果肯定是無法操作。

二、方法論，以AA公司為例

凱洛格開發(fā)了一套科學(xué)的方法論，以通過數(shù)量建模實現(xiàn)科學(xué)、合理的企業(yè)人力資源規(guī)劃，并使人力資源規(guī)劃工作成為人力資源部門與業(yè)務(wù)單位無障礙溝通的橋梁，成為公司/業(yè)務(wù)單位提升生產(chǎn)效率的量化依據(jù)。

以AA公司為例，該企業(yè)是國際上最大的能源企業(yè)之一，凱洛格以AA公司下屬各煤礦的生產(chǎn)效率為自變量，其他相關(guān)因素為變量，然后建立多元回歸模型，從而確定各煤礦未來幾年最優(yōu)化的人員規(guī)模，再通過自下而上的效率研究分解確定具體職位族的人員配置，其主要步驟如下：

1、生產(chǎn)單位等級劃分

分級管理是凱洛格人力資源規(guī)劃方法論的基礎(chǔ)。

正如前文所述，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最大的問題就是忽視對標(biāo)企業(yè)之間的具體環(huán)境和資源配備的差異性，導(dǎo)致使對標(biāo)結(jié)果喪失應(yīng)有的“指示燈”意義。因此，在AA公司的煤炭板塊人力資源規(guī)劃工作中，凱洛格在深入調(diào)研后，以開拓方式、裝備水平等客觀且無法量化的差異點作為衡量要素，對AA公司下屬的井工礦進(jìn)行分級，以保證同一級別的煤礦群能夠應(yīng)用相同的數(shù)量模型。

2、生產(chǎn)單位人員數(shù)量建模

數(shù)量建模是該項目的核心。凱洛格應(yīng)用海外數(shù)據(jù)資源，選取美國/澳洲/南非工效最高的井工礦與AA公司的煤礦進(jìn)行對標(biāo)，并先后三次深入AA公司各煤礦進(jìn)行調(diào)研，收集和核對各煤礦03年以來幾十組指標(biāo)的數(shù)以萬計的原始數(shù)據(jù)，不放過任何可能影響原煤工效的因素，最終選擇了22個指標(biāo)作為建模的變量。

在此基礎(chǔ)上，凱洛格應(yīng)用SPSS和EVIEWS專業(yè)統(tǒng)計工具進(jìn)行相關(guān)性分析，進(jìn)一步確定了影響原煤工效最重要的六大因素（如產(chǎn)量、回采單產(chǎn)等），最終建立了擬合優(yōu)度高達(dá)96%，以原煤工效為自變量、以六大因素為變量的多元線性回歸模型。

3、生產(chǎn)單位職位族效率研究

數(shù)量建模是自上而下測算生產(chǎn)單位人員總量的科學(xué)依據(jù)，但是再精確的模型也存在誤差，因此，凱洛格通過自下而上的職位族效率研究，與數(shù)量模型結(jié)果互相驗證，從而確定科學(xué)且切合實際的人力資源配置規(guī)律。

在AA公司，凱洛格將煤礦板塊的崗位劃分為采煤、掘進(jìn)、機(jī)運(yùn)、設(shè)備維修等若干職位族，并深入開展效率研究，分析確定各職位族的人員配置規(guī)律。如采煤職位族，它的人員配置主要以設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)操作人數(shù)和倒班數(shù)有關(guān)，從而我們可以確定，當(dāng)設(shè)備數(shù)量或者倒班制度發(fā)生變化時，采煤職位族的人員規(guī)模將發(fā)生相應(yīng)比例的人員調(diào)整。

4、板塊人力資源規(guī)劃

在數(shù)量建模和職位族效率研究的基礎(chǔ)上，凱洛格開展第二次數(shù)據(jù)收集工作。與第一次數(shù)據(jù)收集不同，這一次是要求AA公司各煤礦估算未來三年六大模型變量的發(fā)展趨勢，以及各職位族人員配置因素的變化情況，并據(jù)此完成AA公司煤礦板塊的人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃工作。

三、量化，科學(xué)的基石

應(yīng)用數(shù)量建模的人力資源規(guī)劃工作蘊(yùn)含著深刻的意義。數(shù)量建模的應(yīng)用真正為人力資源部門和業(yè)務(wù)單位之間架起溝通的橋梁。通過數(shù)量建模，人力資源部門能夠理解影響工效的幾乎所有因素，并且能非常深刻地理解各因素與工效的相關(guān)度高低，因此，當(dāng)業(yè)務(wù)單位提出人員需求時，人力資源部門完全能夠使用量化的業(yè)務(wù)術(shù)語與業(yè)務(wù)單位無障礙溝通，從而指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位的人力資源規(guī)劃。

另一方面，數(shù)量建模還為企業(yè)提升勞動生產(chǎn)率提供了量化標(biāo)尺和路徑。例如，AA公司提出各煤礦原煤工效每年增長10%的目標(biāo)，因為數(shù)量模型的存在，AA公司會非常清楚原煤工效的增長與六大因素之間存在的量化關(guān)系，這樣AA公司的工效增長目標(biāo)就能夠清晰的量化分解為各因素的發(fā)展目標(biāo)，這正是戰(zhàn)略化為行動的最佳體現(xiàn)。

總之，對于大型國企，尤其對于能源行業(yè)、電信行業(yè)、金融行業(yè)等人員規(guī)模龐大、分支機(jī)構(gòu)眾多的大型國企來說，數(shù)量建模為企業(yè)人員規(guī)模的優(yōu)化配置提供了科學(xué)、切實可行的工作思路，并富有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性意義。

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