一個自我感覺良好，而另一個卻不知如何用他。相識相知了三年，為什么還有如此大的分歧呢？360度績效評估的缺失，的確是一個主因，但除此之外，應(yīng)該另有隱情。趙經(jīng)理是蘇北人，而公司位于蘇南，他平時很少回家，老婆孩子在老家，自己可以支配的時間很充足。三年的朝夕相處，促膝談心的機(jī)會多的是，按說銷售上的分歧問題早就解決了，何必還要等到今天才直言相告呢？

　　經(jīng)過一番梳理之后，葉敦明發(fā)現(xiàn)：趙經(jīng)理的出局，與公司初創(chuàng)期的人才環(huán)境用很大關(guān)系。首先，該企業(yè)是從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型到生產(chǎn)銷售一體的企業(yè)經(jīng)營，原來的經(jīng)銷范圍只是一個城市，而今卻要面對全國市場，能夠打開局面的銷售人才就顯得舉足輕重了。趙經(jīng)理原來工作的一家同行企業(yè)，就是這家企業(yè)的供應(yīng)商，于是乎就被挖過來做銷售經(jīng)理。干的職位相似，但實際難度就相差十萬八千里了。

　　之前的企業(yè)品牌比較知名，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)也經(jīng)過了多年的苦心積累，區(qū)域銷售經(jīng)理的職責(zé)就是理順廠商關(guān)系、深挖網(wǎng)絡(luò)潛力和做做壓貨促銷等常規(guī)工作。而到了這家新企業(yè)，就發(fā)現(xiàn)除了當(dāng)年做經(jīng)銷商攢下的一個城市外，其他市場都是空白。品牌沒有任何知名度，廣告投入微乎其微，銷售隊伍從零開始打造，這個銷售經(jīng)理其實擔(dān)負(fù)著營銷策劃、銷售管理、大客戶營銷等多重角色，而且剛剛啟動的工廠，品質(zhì)和交貨也不靠譜，所以還得兼任售后服務(wù)經(jīng)理。從原來的單打獨斗，變成了現(xiàn)在千手觀音，趙經(jīng)理的現(xiàn)有能力顯然是跟不上的。

　　跟不上，也沒關(guān)系，只要自己愿意接受這個現(xiàn)實，而且努力地去提升自己就可以了?？捎幸稽c，越是經(jīng)驗豐富的人，就越有可能畫地為牢。趙經(jīng)理人并沒有把兩家企業(yè)的巨大差距放在心上，依然采用之前的辦法做市場。幸運的是，該企業(yè)的所涉及的行業(yè)市場處在快速發(fā)展期，雖然客戶認(rèn)知和接受度上有一定的問題，但該企業(yè)的產(chǎn)品賣點多、行業(yè)處在自由競爭階段，而且生產(chǎn)跟不上銷售，所以很多銷售上的問題都被漂亮地掩蓋了。趙經(jīng)理更是認(rèn)為自己的辦法管用，他手下的銷售人員提意見，就會被看作是不懂行、不聽話，久而久之就被孤立在自我認(rèn)知的小圈里了。

　　再有，高層團(tuán)隊的家族、家鄉(xiāng)制問題。該企業(yè)的三個創(chuàng)始人，除了高總外，另外一個售后經(jīng)理跟隨了10年之久，他是安徽蚌埠人，踏實能干，言語不多。之后，高總的愛人魏副總，也辭職加入到新公司，再后來為副總的弟弟也從一家500強企業(yè)被挖過來做生產(chǎn)經(jīng)理。這下好了，加上技術(shù)部經(jīng)理，六個核心管理人員，就有四個是安徽人。要么是一家人，要么是多年的共事，彼此之間有默契，所以工作靠自覺、決策靠聊天、溝通靠人際。很多事情，都沒有說的很明白，但高總認(rèn)為大家已經(jīng)明白了。

這種小誤會，聚到一定的程度，再遇到業(yè)績等“硬”傷，就會一下子爆發(fā)出來的。家族、家鄉(xiāng)，是很多技術(shù)創(chuàng)新型工業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期吸納優(yōu)秀人才的重要來源，成本低、風(fēng)險低、投入度高、信任度高，為困難的初創(chuàng)期提供了難能可貴的強大驅(qū)動力。這個時期靠感情留人，大家朝氣蓬勃的，沒有什么話不可以說、什么什么事解決不掉。但到了成長期，就必須靠制度留人，這其中，內(nèi)部股份化的問題就顯得迫在眉睫了。高總的想法是，現(xiàn)在公司還處在戰(zhàn)略性虧損期，等到公司有凈利潤的時候，在考慮創(chuàng)業(yè)元老持股的問題也不遲。趙經(jīng)理的辭職，也給他敲了一記警鐘，看來，內(nèi)部股份化必須盡早著手才行。否則，不太高的薪資待遇、從感性到理性的經(jīng)營轉(zhuǎn)變，都會讓“外來的”中高層管理人員無心戀戰(zhàn)。

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