2、主業(yè)舉棋不定，有組織無紀律——貿(mào)易轉(zhuǎn)實業(yè)的品牌困惑

幾個月前，應(yīng)西北一家有名的Z農(nóng)牧產(chǎn)品集團公司陳總的邀請，我和我的團隊首次踏上黃土高原，進行了一次為期4天的企業(yè)訪談。

這家公司當年非常火紅，從機電貿(mào)易起家，生意做遍全省和周邊地區(qū)，緊接著抓住了當?shù)氐呐Ｑ蛉馔涝讬C會，迅速地擴大了企業(yè)規(guī)模，同時經(jīng)營起了一家星級酒店。短短5年內(nèi)，陳總的企業(yè)就成為了一家西北地區(qū)小有名氣的跨界經(jīng)營的工貿(mào)集團公司。然而，本次拜訪中我們發(fā)現(xiàn)了一些問題，這些問題也一直困擾著陳總。

首先，公司當初的主營業(yè)務(wù)現(xiàn)在是一落千丈，銷量嚴重下滑，利潤率也縮水很多。機電銷售模式這幾年已經(jīng)從單純的銷售，走向了服務(wù)先導(dǎo)的綜合模式，利潤中心隨之轉(zhuǎn)移。而一直順風順水的屠宰業(yè)務(wù)，因為外貿(mào)出口不景氣的原因，丟失了很多市場，且由于缺乏品牌和銷售渠道的積累，無法在短期內(nèi)達成內(nèi)銷。

 其次，Z公司前幾年儲備了兩個項目，一款特色果酒和一系列農(nóng)特產(chǎn)品的收購、加工和包裝項目，預(yù)備將自己打造成西北地區(qū)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大型集團公司。前期的項目投入工作紅紅火后，但由于種種原因，這兩個項目最終不了了之。

再次，Z公司曾大量招兵買馬，迅速構(gòu)建起了幾個子公司的組織架構(gòu)。為了防止自己過分干預(yù)，陳總特地制定了子公司總經(jīng)理授權(quán)制度。除了出納歸自己直管之外，其他都采取大尺度的放權(quán)方式。不成想，半年之后，問題出來了，營銷費用增長很快，然而銷售額和利潤額卻與之背道而馳?？瓷先タ梢再嶅X的項目，現(xiàn)在都是處在虧損的狀態(tài)，更為煩心的是，當初雄心勃勃、信誓旦旦的總經(jīng)理們，而今也是失去了銳氣，點束手無策。銷售出大問題了，而且暫時無解！

就其原因，我們認為大致可以分成幾塊：

第一，在主業(yè)務(wù)上舉棋不定。善于抓住機會，是民營企業(yè)的本能。船小好調(diào)頭，機會導(dǎo)向的模式更適合貿(mào)易公司，而且還應(yīng)該是“輕管理”型的交易式做法。而實業(yè)運作是需要周期的，在一個實體還沒有做起之前，就急于去做另外幾個實業(yè)，人才、資源和關(guān)注度都不夠，看上去很美的事業(yè)，往往就會中途而廢。所謂機會，本身也是有機會成本的。

第二，充分授權(quán)。雖然是家族企業(yè)，陳總卻傾向于授權(quán)管理，用人不疑、疑人不用的味道較濃。本來這是個好事，但由于該公司的職業(yè)經(jīng)理人制度沒有成形，對聘用的高級經(jīng)理沒有很好的授權(quán)-監(jiān)控-改善措施。同時，外來人員與本地人員在文化觀念、職業(yè)素質(zhì)方面有很大差異，配合起來還是有相當難度的。授權(quán)，怎樣么才能收放自如呢？

第三，營銷管理組織無計劃。在事業(yè)格局沒有成型的情況下，大量招進的員工沒有多少事干，起初的熱情很快就會褪去，剩下的是等待的無奈。公司應(yīng)該把戰(zhàn)略格局規(guī)劃清楚，先啟用精干的管理團隊，在業(yè)務(wù)運作實質(zhì)性增長之后，相繼招入合適的人才，逐步補齊每個空擋，保證整個管理鏈條平穩(wěn)順暢。否則，目的性不強的“儲備”人才將導(dǎo)致人進來了、事請沒有安排好的尷尬局面。人若是在空轉(zhuǎn)，隨之而來的就是牢騷、失望和不穩(wěn)定，反倒是給管理者增添了額外的負擔。

 一個民營企業(yè)，在面對“很多”機會的時候，應(yīng)該花時間琢磨清楚機會的類型。有的機會屬于市場型，這個需要一定周期、耐心和管理投入；有的機會則屬于交易型，這需要準確的判斷和迅速的反應(yīng)能力；而有的機會屬于投資型，這需要資本運作和對管理團隊遙控能力。不是所有機會都是可以抓住的，很多時候都像狗熊掰棒子，眼瞅著機會越來越好，結(jié)果手中留下的總是空空如也。對于這些燥進的企業(yè)家，也許到可以溫習(xí)一下這句諺語：雙鳥在林，不如一鳥在手。

擁有自有品牌，是一件值得自豪的事情，但要讓品牌壯大起來、為企業(yè)謀取更多的市場利益，則是一件成功率極低、辛勞度極高的殘酷游戲。那么，從交易導(dǎo)向到品牌驅(qū)動的企業(yè)轉(zhuǎn)型，其難點在哪兒呢？

第一，戰(zhàn)略意識與決心的缺失。像珠寶加工企業(yè)的曹總，明顯缺少戰(zhàn)略意識，剛剛嘗到小規(guī)模的直銷帶來的單品高利潤的甜頭后，口頭上的大品牌戰(zhàn)略就被暫時性遺忘了。結(jié)果，短暫的春天過后，企業(yè)又面臨寒冬的威脅。而陳總呢，但在多次遭遇挫折之后，戰(zhàn)略決心開始動搖，公司主業(yè)遲遲不敢確定，而且很可能還是不得不返回到熟悉的貿(mào)易式經(jīng)營，品牌營銷只能無限期地擱淺下來。

第二，組織運作機制不協(xié)調(diào)。這兩個企業(yè)都有一個通病，企業(yè)缺少得力的中層管理團隊，在產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)、定制化柔性化生產(chǎn)、品牌營銷管理、售后服務(wù)等方面，不能形成完整的顧客價值鏈，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定與組織運行的脫節(jié)，最后也就是雷聲大、雨點小。

第三，品牌營銷的操盤能力薄弱。兩家企業(yè)都請了不錯的營銷咨詢公司，老板也非常支持創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略和品牌策略，但由于沒有專門的企劃或營銷部門的有效對接，很多好的策劃都停留在紙面上，致使落實到終端合作和顧客購買上的最后一擊綿軟無力。

其實，我認為，從貿(mào)易到營銷的轉(zhuǎn)型，只能是有資源、有戰(zhàn)略的企業(yè)的首選，更多的企業(yè)則應(yīng)該選擇價值鏈的某個環(huán)節(jié)集中突破。奉勸處在轉(zhuǎn)型中的企業(yè)家們，不僅要有二次創(chuàng)業(yè)之志，更要有洞察贏利模式的智慧，沒有造好船，就盲目地投身到市場營銷的滾滾洪流中，其結(jié)果可想而知。

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