系列專題：《中國頂級CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　黃光裕的這種"青出于藍而勝于藍"的創(chuàng)新精神使國美擁有了一種完全中國化的家電零售模式，為打敗國外競爭對手埋下了伏筆。

　　在未來，一個企業(yè)唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比競爭對手學習得更快。企業(yè)要成為"學習型組織"，首先要求領(lǐng)導者要不斷向員工學習，向顧客學習，向供應商學習，向競爭對手學習，向所有掌握豐富的管理理論或經(jīng)驗的人學習。

　　當百思買在上海開業(yè)后，國美決策委員會的成員及一些分部總經(jīng)理都被安排去學習考察，之后建立的鵬潤電器的高端模式，也是向百思買學習的結(jié)果。雖然百思買的模式在鵬潤身上的復制并沒有成功，但是由此而獲得的經(jīng)驗教訓卻是十分寶貴的，所以黃光裕強調(diào)說：

　　每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的到你身上并不一定是錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。對錯是根據(jù)你所處的環(huán)境來進行判斷的。

　　這也是黃光裕身上可圈可點的一種特質(zhì)，發(fā)現(xiàn)好的經(jīng)驗，立即學習并應用過來，當實踐證明這種經(jīng)驗并不適合自己時，立即改正，絕不拖延。

　　"我不是一個優(yōu)秀的總裁"

　　國美電器聲名顯赫，胡潤財富榜的曝光，使得黃光裕越來越受到人們的關(guān)注。帶領(lǐng)國美電器從一個毫不起眼的小店成長為中國家電零售業(yè)老大。黃光裕身為國美的董事長，也不斷獲得外界的好評，如"2005年最聚人氣企業(yè)家"和"2005年度最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖"等稱號。但黃光裕卻說：

　　我不能算是一個優(yōu)秀的總裁，因為企業(yè)不是我一個人做的，企業(yè)是一個團隊，靠的是大家的合作。我只在其中起到了拋磚引玉的作用。

　　那么什么樣的總裁才是優(yōu)秀的總裁呢？黃光裕的見解是：

　　所謂優(yōu)秀的總裁，是在有能力實施的范圍內(nèi)，明確企業(yè)制度，顧及企業(yè)安全，然后給予員工一個授權(quán)的空間、事業(yè)的基礎(chǔ)，調(diào)動起他們的激情、靈感、努力工作的狀態(tài)，促使他們創(chuàng)下一份個人的事業(yè)，這正是我一直努力在做的事情。國美目前這種氣氛非常濃厚，到今天已經(jīng)不是單靠某個人的努力才能生存的，這是它形成良性循環(huán)很重要的原因之一。

　　國美從改革開放到現(xiàn)在，從開頭沒經(jīng)驗到十幾年都沒被淘汰，這是人物、平臺、制度等各項因素聯(lián)合作用的結(jié)果，不是一句話就能說得清的。

　　黃光裕認為今天的成功是團隊一起努力的結(jié)果。談起張志銘、李俊濤、何炬等國美高層管理團隊來，他的評價頗有先抑后揚的意味：

　　雖然這幾個人在能力上還有些欠缺--這誰都有，但也有幾個條件，一、敬業(yè)精神非常好，二、非常有眼光、有膽量，三、非常勤奮，四、從來不封閉自己，再一個，從歲數(shù)來講，非常恰當。他們對這個企業(yè)是非常有感情的，也非常了解。根基非常扎實，無論從基層到上面，整個企業(yè)的流程他們都過來了，都努力過了。

　　黃光裕的嚴格要求在國美是人所共知的。從張志銘等人能獲得這樣的評價可以看出，黃光裕心底對他的團隊還是比較滿意的。

　　1998年，黃光裕把國美經(jīng)營大權(quán)托付給張志銘、李俊濤、何炬等高管精英，自己成立了鵬潤投資有限公司，退居國美幕后，專事房地產(chǎn)和資本運作。可以說國美現(xiàn)在所具有的連鎖規(guī)模也是在那個時候形成的，是靠張志銘等團隊成員打下來的天下。同時，這些人也在國美的發(fā)展之中登上國美經(jīng)營權(quán)力的巔峰。

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