長(zhǎng)久以來,人們認(rèn)為薪酬是人才流失的重要原因,很多調(diào)查也提出有力的數(shù)據(jù)支持,比如在茸初上海對(duì)1萬多名的企業(yè)白領(lǐng)的調(diào)查中,在離職原因中選擇"尋求高薪"的高達(dá)412%,遠(yuǎn)高于其他因素,可見薪酬因素還是員工跳槽的主要原因。但反之,企業(yè)提供高薪是否就意昧著能提高忠誠(chéng)度?意味著能留住人才?

    有這樣一個(gè)案例:有位服裝企業(yè)集團(tuán)的老總,花了九牛二虎之力從外界聘請(qǐng)了一位廠長(zhǎng),可不到一年,這個(gè)廠長(zhǎng)就跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里,而按市場(chǎng)行情,他提供給這位廠長(zhǎng)的年薪是絕對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力的,甚至不遜于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。面對(duì)這樣的情況,企業(yè)應(yīng)該首先回答兩個(gè)問題:一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與離職者之間是否經(jīng)常有非工作性交談?交談的深入程度怎么樣?二、除了優(yōu)厚的年薪之外企業(yè)還給離職者提供了些什么?如果企業(yè)能理解這兩個(gè)問題,也就找到了部分答案。

    另一個(gè)案例也是一家服裝企業(yè),有1/3的中層經(jīng)理曾受到過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高薪招納,但這些經(jīng)理最終還是選擇留下來,而事實(shí)上,該企業(yè)的中層經(jīng)理的薪資水平只是市場(chǎng)的平均水平。兩個(gè)例子對(duì)比可見.薪酬并不是提高員工忠誠(chéng)度的主要因素,高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外,更重要的還有其他方面的措施。其實(shí),根據(jù)雙因素理論,薪酬作為保健因素,只會(huì)導(dǎo)致不滿意或者沒有不滿意,并不能有效提高滿意度,薪酬既然不能有效提高滿意度,那希望以提高薪酬來提高忠誠(chéng)度的想法無疑是空中樓閣。而相反,根據(jù)雙因素理論,工作興趣、責(zé)任、成就感等方面的因素卻更有利于提高員工滿意。

    那么該如何培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工呢?跨國(guó)公司在這方面有許多值得學(xué)習(xí)的地方。據(jù)美國(guó)《幸?！冯s志調(diào)查,人們最愿意工作的100家美國(guó)公司,像美國(guó)西南航空公司、英特爾公司、微軟公司、摩托羅拉公司、P&G公司等都榜上有名。為什么人們?cè)敢庠谶@些公司工作?這些公司又是用什么方法來吸引自己?jiǎn)T工的呢?事實(shí)上除了公司的工作環(huán)境好、福利好等"硬件"因素之外,在尊重人才、創(chuàng)造發(fā)展空間和尊重員工的需要等方面有自己的獨(dú)到之處,才是這些公司吸引人的地方,也使得一些公司的員工即使工資不是特別高,也樂于留下來工作。如英特爾公司的自由轉(zhuǎn)崗制度,其實(shí)英特爾面臨更多的人力資源壓力.也是獵頭的重點(diǎn)目標(biāo),在英特爾公司除了系統(tǒng)的培訓(xùn)制度,還有一套系統(tǒng)員工轉(zhuǎn)崗政策,確保企業(yè)的凝聚力,比如一個(gè)技術(shù)人員在技術(shù)崗位工作到一定年限后,就可以選擇去做市場(chǎng)、銷售、人力資源等等,即使這些新的職位和他過去的經(jīng)歷沒有任何關(guān)聯(lián);一個(gè)在中國(guó)工作的職員也可以選擇到英特爾在其他國(guó)家的分部工作等等。還有西門子公司,以提供更多挑戰(zhàn)性的職位為傳統(tǒng),西門子有限公司全球總裁兼CEO馮必樂博士就認(rèn)為在中國(guó)能夠吸納人才的關(guān)鍵是西門子的良好聲譽(yù),另外就是西門子快速發(fā)展不斷提供給員工挑戰(zhàn)性的職位.他曾指出:"能夠提供上升空間和挑戰(zhàn)性職位,是快速發(fā)展型企業(yè)吸納人才的優(yōu)勢(shì),從普通員工到CEO都是這個(gè)尺度。"

    通過對(duì)這些跨國(guó)公司的分析和事例研究,人們發(fā)現(xiàn)能培養(yǎng)人才忠誠(chéng)度的幾大因素主要在于迎合員工的興趣所在、給員工發(fā)展機(jī)會(huì)以及員工職位的質(zhì)量等,而薪酬與員工的忠誠(chéng)度幾乎沒有什么關(guān)系。那么,該如何提升員工的忠誠(chéng)度?

    一、主動(dòng)考慮員工的利益,并讓他們明顯地感覺到這一點(diǎn)

    員工忠誠(chéng)度調(diào)查研究顯示,那些員工忠誠(chéng)度高的公司,會(huì)有超過50%的員工認(rèn)為公司或多或少會(huì)主動(dòng)考慮他們的利益;對(duì)于那些忠誠(chéng)度比較低、員工流失比較嚴(yán)重的企業(yè)抱有這種觀點(diǎn)的員工的比例則要低的多,往往不到30%,在這樣的企業(yè)被調(diào)查對(duì)象更多的觀點(diǎn)則是如果員工不爭(zhēng)取,公司不會(huì)主動(dòng)考慮員工的利益。所以企業(yè)在制定管理政策的時(shí)候,要更多的考慮到員工的利益,并通過各種宣傳方式讓員工感覺到這一點(diǎn),尤其在職業(yè)發(fā)展方面,要讓員工堅(jiān)信公司會(huì)考慮他們的職業(yè)生涯發(fā)展——為他們提供繼續(xù)教育,進(jìn)行技能培訓(xùn),以及幫助他們獲得更高一級(jí)的學(xué)位,或者幫助提拔他們等等。

    二、公平是保證忠誠(chéng)的重要基礎(chǔ)

    "不患寡而患不均,"對(duì)于任何一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者來說,保證公平是要相當(dāng)注意的問題。公平主要包括報(bào)酬公平、考核公平以及制度公平。對(duì)員工忠誠(chéng)度調(diào)查研究也顯示,公平問題是影響員工忠誠(chéng)度的第一大原因。因此,公司領(lǐng)導(dǎo)層工作中的主觀意向,以及官僚作風(fēng),都可能會(huì)讓下屬有不公平的感覺,從而嚴(yán)重影響對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

    三、提供足夠的發(fā)展機(jī)會(huì),或者有趣而重要的工作

    根據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),對(duì)于那些能給自己提供發(fā)展機(jī)會(huì)的公司,員工會(huì)非常賣命,忠誠(chéng)度指數(shù)也相對(duì)比較高,工作更有干勁,也更努力、更長(zhǎng)久。

    四、積極溝通和及時(shí)對(duì)員工成就進(jìn)行反饋

    員工總是渴望了解如何開展工作及公司營(yíng)運(yùn)的狀況,管理者可以告訴員工公司利益的來源及支出動(dòng)向,提供多種溝通管道讓員工得到資訊,并鼓勵(lì)員工問問題及分享資訊。同時(shí)要及時(shí)對(duì)員工的成就進(jìn)行反饋.而事實(shí)上很多公司忽視了這一點(diǎn),如果公司不能讓員工感覺到工作的成就感,那就不要求員工有很高的歸屬感。

    五、盡量讓下級(jí)參與決策

    公司應(yīng)盡量讓員工參與對(duì)他們有利害關(guān)系事情的決策,通過這種做法表示對(duì)他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度,當(dāng)員工有參與感時(shí),對(duì)工作的責(zé)任感便會(huì)增加,也較容易接受新的方式及改變。事實(shí)上,對(duì)于成熟的員工而言,并不期望能成為老板的朋友,他們所需要的只是老板的信任,而讓自己的員工參與企業(yè)的決策,恰恰能顯示出對(duì)員工的信任。這種不斷增長(zhǎng)的信任感,同時(shí)也在強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度。

    總之,為保證長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的條件、目標(biāo)與需求,發(fā)展出一整套核心人才的激勵(lì)計(jì)劃,以保持和提高人才的忠誠(chéng)度。而這其中,單單靠薪酬激勵(lì)是不夠的,簡(jiǎn)單地說,當(dāng)你的"得力干將"在完成一項(xiàng)杰出的工作后,最需要的往往是來自上司的感謝,而非只是調(diào)薪。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：