題記：經過整整四年的準備、構思和寫作，《打敗“麥肯錫”》一書終于正式出版，預計在本周就可以在各大書店上市。在此鄭重感謝博銳網(wǎng)站，因為兩年多來我一直是以“深潛”的姿態(tài)在這里如饑似渴地吸取營養(yǎng)。特將該書的前言發(fā)表于此，以讓大家了解我們?yōu)槭裁匆ゴ驍　胞溈襄a”，為什么我們可以打敗“麥肯錫”，我們應當怎樣去打敗“麥肯錫”。

    四年以前，筆者還在大唐電信投資管理部工作，公司正好請了麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。那時的我，還是一門心思做著投資銀行方面的工作，其實對管理咨詢并沒有什么太多的接觸。只是各種機緣巧合，曾經接觸過麥肯錫的一些咨詢報告，因此發(fā)現(xiàn)它提供給公司的報告里有很多東西似曾相識。加上自己的碩士畢業(yè)論文就是研究轉軌期中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，于是有感而發(fā)，寫了一篇1萬多字的文章《打敗麥肯錫》。 

    沒想到這篇文章在網(wǎng)上很快流傳開來，在很多管理論壇上都成為了點擊和評論的熱門；更沒想到，自己竟然慢慢跟管理咨詢結下了不解之緣。4年之中，我以各種各樣的方式跟各種各樣的咨詢公司展開過合作，也以各種各樣的方式收集到了各種各樣的咨詢報告，現(xiàn)在更是以獨立咨詢顧問的形式在為企業(yè)提供管理咨詢服務?；仡^再看那篇文章，已經相信其中的論述有很多不完整、不準確甚至不夠理性的地方；但我仍然相信，文中的話題對發(fā)展中國管理咨詢業(yè)、尋找中國式企業(yè)管理思想以及指導中國企業(yè)的管理實踐都有非常重要的現(xiàn)實意義。于是也就有了寫一本書來深入探討這些話題的沖動。 

    需要說明的是，雖然這本書仍然采用了“打敗麥肯錫”這個看上去很挑釁或者說非理性的標題，但全書致力于用一種理性的筆觸來展開分析：在追求觀點鮮明性的同時，更注重邏輯的嚴密和論證的充分；在強調文章可讀性的同時，更希望它能成為一本嚴肅的學術著作，具有學術著作的嚴謹和規(guī)范。這一方面表現(xiàn)在凡是引用公開出版物的地方，將盡量注明出處并在“參考資料”中列出，以體現(xiàn)理論的來源。另一方面，由于本書討論主題的特殊性，將不可避免地引用很多咨詢公司的咨詢報告。這些報告都是原版的，很多都沒有公開披露，有的甚至還處在“保密階段”。為此，在引用過程中將隱去咨詢公司和企業(yè)的名稱。除此之外，筆者未做任何改動，以保證論據(jù)的真實。 

    需要強調的是，“麥肯錫”在這里只是一個代名詞，代表的是那些國際咨詢巨頭。對于這樣的“麥肯錫”，筆者可以列出一長串的名字：牢牢占據(jù)戰(zhàn)略咨詢最高端的麥肯錫、BCG、貝恩、博思艾倫、科爾尼、摩立特、羅蘭貝格；與IT咨詢緊密結合的BIG FIVE(由過去的五大會計師事務所分拆而成)：IBM(普華永道)、畢博、埃森哲、凱捷安永、德勤；擅長于人力資源咨詢的韜睿、HAY、翰威特、美世、華信惠悅等等。筆者是懷著深深的敬意寫下這一長串名字，并在本書第一章中對他們的歷史與現(xiàn)狀進行了研究。這樣系統(tǒng)性的研究在國內應該還是首次進行，而在這樣的研究中，我們將發(fā)現(xiàn)，其中任何一家公司都有很多值得本土咨詢公司學習之處，任何一家公司的歷史都比中國管理咨詢業(yè)的歷史要長，任何一家公司全年的收入都比中國管理咨詢業(yè)一年的總規(guī)模還大。在這里面，毫無疑問又以麥肯錫公司的綜合實力最強，在中國的名氣也是最大，所以筆者以它的名字作為國際咨詢公司的代表。這樣一來，當我在書中以“麥肯錫”或者“麥肯錫”們來論述的時候，它事實上是泛指那些國際咨詢巨頭。 

    “麥肯錫”們都已經進入中國，并已牢牢占據(jù)了中國管理咨詢業(yè)的最高端——招聘了最聰明的人才，服務于最著名的企業(yè)，收取最昂貴的費用。本土咨詢公司只能在他們不愿接不屑接的領域打得不亦樂乎。聊以自慰的是，麥肯錫公司兵敗實達使他們有了批判“洋咨詢水土不服”的談資。筆者在第二章中對國際咨詢公司從2001年開始在中國遭遇的所有批判進行了全面的梳理。這樣的批判都不無道理，但我們不得不承認，他們在深度和廣度上都存在不足，并沒有觸及到“麥肯錫”的靈魂，亦難以阻止“麥肯錫”在中國繼續(xù)攻城掠地。更為諷刺的是，很多本土咨詢公司在一邊大罵麥肯錫的同時，一邊又在瘋狂地復制和引用麥肯錫的報告。毫不夸張地說，中國的管理咨詢公司很多都已成為麥肯錫方法的奴隸，已經自覺不自覺地和“麥肯錫”站到一起，在向中國企業(yè)販賣那一套所謂最先進和最科學的管理思想。 

    惟其如此，筆者才認為打敗“麥肯錫”已經成為一件非常緊迫的事情，甚至要上升到捍衛(wèi)管理思想陣地、抵抗外來文化侵略的高度去認識。這里的含義是我們要把麥肯錫方法請下神壇。凱恩斯曾經說過：“那些相信自己已經不受任何思想擺布的正常人，通常都是一些已逝經濟學家的思想的奴隸。那些聆聽著流行觀點的占據(jù)權威地位的瘋子們，正在對幾年前的三流學術人士們積聚著狂熱?！边@句話可能同樣適用于管理咨詢業(yè)。筆者將從第三章到第八章，用整整六章的篇幅去論述“麥肯錫”倡導的“科學”其實是以牛頓力學為代表的近代科學，所謂的“先進”應該歸屬于19世紀的工業(yè)文明。更為嚴重的是，“麥肯錫”傳播的管理思想其實是以還原論為代表的西方思維。這是他們真正水土不服的根源，也是他們可以被打敗和必然被打敗的根源。 

    打敗“麥肯錫”方法的最終目的是為了打敗麥肯錫公司。這一點對于很多本土咨詢公司來說，恐怕將是他們生命中不能承受之重。中國咨詢公司的壽命無疑是所有企業(yè)中最短的，筆者估計平均不會超過兩年。在第九章中我們從創(chuàng)辦人的角度把本土咨詢公司分成“學院派”、“MBA派”、“明星派”和“經理派”，但令人遺憾的是，他們最終往往都成為了“分家派”。更讓人生氣的是，中國的管理咨詢業(yè)基本上可以被定義為“一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)，他們的屁股還在流著鮮血，卻告訴別人我可以給你治痔瘡?！惫P者在第十章中將大膽揭露中國咨詢業(yè)的黑幕。對于這樣的咨詢公司，我們顯然不能寄希望于他們去打敗麥肯錫公司。 

    羅蘭貝格的亞洲區(qū)總裁馮凱樂認為，做出一個咨詢品牌需要一群天才踏踏實實地干上至少20年。本土咨詢業(yè)要想真正打敗“麥肯錫”，可能確實需要這樣一批人，在咨詢中尋求自我實現(xiàn)而不是賺錢的機會，真正把咨詢當成自己的事業(yè)甚至是生命，堅持不懈地干上20年。目標遠大且腳踏實地，豪氣干云卻循序漸進，本土咨詢公司打敗麥肯錫公司就并非沒有機會。一方面，中國出現(xiàn)了適合本土管理咨詢業(yè)成長的土壤。有相當多的中國企業(yè)已經進入了學步期，筆者將在第十一章中詳細論述這類企業(yè)所面臨的管理危機。在他們之中無疑存在著巨大的聘請本土咨詢公司的現(xiàn)實需求。另一方面，在人力資源管理特別是薪酬考評領域，企業(yè)存在著很多急需管理咨詢公司解決的問題，而“麥肯錫”們在這方面并無明顯的競爭優(yōu)勢。為此，本書的第十二章將深入研究這條適合本土咨詢公司的成長路徑。 

    “神居胸臆，而志氣統(tǒng)其關鍵?！庇械臅r候，精神的力量就是要勝過物質的力量，很多豐功偉績也正是由那些不信邪的人創(chuàng)造的。馬列主義和中國革命實踐相結合，就可以產生毛澤東思想，就可以領導中國共產黨從無到有、從弱到強，并最終取得中國革命的勝利。通過前面的分析，我們相信，打敗“麥肯錫”絕非不可能完成的任務，尋找中國企業(yè)管理的“毛澤東思想”的重任更是歷史性地落在了中國管理咨詢公司的身上。在本書的第十三章將詳細論述，中國式企業(yè)管理思想只能在本土咨詢公司的咨詢實踐中產生，只能在基于東方文明的咨詢范式中產生，只能在中國企業(yè)自身的管理實踐不斷豐富和不斷發(fā)展中產生。 

    最后，筆者愿意將本書當作一封寫給“麥肯錫”的戰(zhàn)斗檄文——這是一封寫在2005年，決戰(zhàn)在2025年的挑戰(zhàn)書。之所以選在那一天，是因為羅蘭貝格的研究報告告訴我們，中國的咨詢市場在20年以后可以達到200億美元，將成為全球五大咨詢市場之一。相信到那個時候，應該會有很多本土咨詢公司在這個市場上叱咤風云，甚至團結起來在國際咨詢市場中與“麥肯錫”一較高低。也正因如此，筆者又希望將本書視為一份獻給本土咨詢業(yè)的革命宣言——這是一份寫在2005年，輝煌在2025年的同盟帖。20年是一個充滿想像和希望的時間段。經過20年的努力，中國經濟在21世紀初實現(xiàn)了國民生產總值翻兩番的戰(zhàn)略目標?！度嗣袢請蟆窞榇税l(fā)表評論員文章，標題正是《再干一個20年》。筆者愿意引用該文的最后一句作為這篇自序的結束語，并與全體中國管理咨詢業(yè)的同仁共勉：“攜起手，肩并肩，同心干，再干一個20年！” 文字

王瑤 曾任《中國產經新聞》和《中國企業(yè)報》專欄作家，后任泰國正大集團董事長助理，協(xié)助著名華人企業(yè)家謝國民先生規(guī)劃和實施集團中國發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)為獨立咨詢顧問，為企業(yè)提供經營管理方面的咨詢服務，側重于戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和投資銀行方面。

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