建制陽光操作前程漫漫
　 國務院關于投資體制改革決定的出臺，明確對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”。此舉，對各地正在進行的政府項目代建制試點，無疑具有顯著的助推作用。然而，多樣不一的代建模式，以及建設領域長期存在的長官主導意識等各種不規(guī)范操作，讓業(yè)內人士不無擔憂，代建制陽光操作前程漫漫。
　　代建制作為投資項目的一種管理發(fā)展方向，并不代表有了它就一勞永逸。記者在采訪過程中了解到，上海上咨工程管理咨詢有限公司在履行代建職責中的一些遭遇，就頗具代表性。
　　上咨公司總經(jīng)理助理馬建民透露，2002年該公司作為項目管理公司介入C市一重大工程的建設，其職責類似于甲方的助手，協(xié)助建設過程的管理，但沒有相應的決策權。2003年6月，當?shù)卣嘘P部門正式要求該項目實施代建制試點，并由當時的市計劃委員會發(fā)文委托該公司實施。7月，公司正式建立籌建處。此時，盡管項目未正式施工，但業(yè)主已介入各種運作，且未發(fā)生任何差錯。也許正是這個時間差，以及代建單位的中途介入，使該項目在實施過程中始終磕磕絆絆不斷。
　　按照有關規(guī)劃，該項目將建成國內首屈一指的標準計量實驗室。工程建筑面積7萬多平方米，占地225畝土地，總投資4.5億元人民幣，其中3.9億元是建安工程量。由于該項目具有較高的專業(yè)性要求，而上咨公司的管理優(yōu)勢主要集中在土建方面，盡管為該項目專門聘請了相應的高級專業(yè)技術人才協(xié)助把關，但相對于業(yè)主所具有的行業(yè)權威性，其在建設過程中更多的只能在滿足實驗室的各項要求的基礎上，對綜合辦公樓、輔助樓等輔助設施的建設上提出資金控制要求。
然而由于業(yè)主前期曾經(jīng)介入項目運作，且希望這一工程能在各方面凸顯其首屈一指，因此提出除了實驗室的高建設標準外，相關辦公樓等輔助設施也要成為區(qū)域的標志性工程。于是，不到10層的綜合辦公樓配置了4臺電梯，其中3臺直達地下室；2、3樓的實驗室配備了3臺電梯。……出于控制投資的考慮，上咨公司提出精簡構造柱、減少電梯設置、辦公樓取消客房等一系列降低功能標準的要求。同時，對設計單位提出了限額設計的要求。即設計單位在完成獨棟建筑的設計圖紙后，必須就造價是否超概算進行經(jīng)濟分析。以避免設計全部完成后，因資金超標而全部返工、調整。代建方和使用方的矛盾由此埋下。
　　隨后，在材料使用、空調采購等方面，雙方又因意見不統(tǒng)一而產(chǎn)生爭執(zhí)。加上業(yè)主在圖紙設計過程中，為追求國內領先的目標，以工藝需要為由，不斷修改原擴初方案，增加各種設施投入。許多擴初時未考慮到的問題，在設計過程中全部暴露出來。這種邊設計邊調整的方式，顯然無法控制投資額。于是，雙方的爭執(zhí)開始從內部發(fā)展到市長協(xié)調會上。業(yè)主及其上級單位認為上咨公司不懂專業(yè)需求，無端克扣；上咨公司是來打工的，而不是處處管著的婆婆。
　　由于該項目是C市的重點工程，目前進度緩慢，設計圖紙至今未出齊，代建方和使用方又爭執(zhí)不下，于是今年年中，市政府領導拍板取消籌建處，代建管理模式不變，但上咨公司必須受使用單位管理。對此，上咨公司認為，這已脫離代建制的真正內涵，無法接受，雙方正式散伙。
　　類似的遭遇在一些從事項目代建制的咨詢服務中介機構也不同程度的存在。據(jù)業(yè)內人士透露，目前正在實施的代建制主要存在以下問題：
缺乏法律法規(guī)的保障
　　從目前的實施情況看，由于沒有相應的法規(guī)依據(jù)，造成代建單位的定義、職責、涉及范圍等不明確，使之在履行代建職能時，建設各方和投資單位往往憑經(jīng)驗操作。對最終管理成效的評價無依據(jù)，也無法建立相應的獎勵和處罰機制。
　　同時，也造成投資者一方面需要代建方服務，一方面又不愿賦予代建方真正的權力，并在項目建設過程中對代建方的方案、管理指手畫腳，甚至親自指定施工單位和材料供應單位。如此一來，代建單位成為了傳遞信息的“通訊員”，喪失其對項目建設過程的管理職能。
缺乏職能定位依據(jù)
　　目前，各地相繼在政府項目及道路基建等項目中推行代建制?；拘纬傻墓沧R是，代建單位的主要作用是控制使用單位的行為，控制投資規(guī)模，控制不必要的浪費。由此將使現(xiàn)行的政府投資體制中“投資、建設、管理、使用”四位一體的管理模式，各環(huán)節(jié)彼此分離，互相制約。同時，通過建用分離預防腐敗。但對代建單位具體負責的管理范疇沒有明確定位。于是，我國相繼出現(xiàn)代建制“北京模式”、“廈門模式”、“深圳模式”等多種形式。這其中，有些代建單位是與使用單位、投資單位處于平等地位，可獨立履行職責；有些則處于后者的管轄之下，無法實行真正的代建的作用。也造成部分代建單位在實施項目管理中，成了使用單位應對突發(fā)情況的“滅火員”。
　　同時，定位不一，也造成目前代建單位無法針對政府項目、交通基建項目、一般民營投資項目可能存在的不同項目管理需求，進行區(qū)分管理和項目重點監(jiān)控。
　　代建制無疑是對項目管理全過程實施的一種高水平管理手段，也要求有相應的高智商、高技術、經(jīng)驗豐富的管理人才參與。盡管我國建設項目的代建制試點早在十數(shù)年前已經(jīng)悄然進行，也取得一定的成效。但至今代建制管理取費仍無標準，只能在建設單位少得可憐的管理費用中劃撥一塊。于是就出現(xiàn)一個2年建設期的代建項目，代建方委派3個以上的管理人員，收費僅9萬元，明顯入不敷出。而取費過低，更易造成代建單位無法吸引高素質代建人才參與，項目管理無法取得較高成效。
　　筆者在采訪中，多次聽到一些已從事項目代建的企業(yè)老總感嘆，目前代建制確有市場需求，但企業(yè)往往得依靠監(jiān)理等其他收費進行貼補，長此以往，不是企業(yè)陸續(xù)退出，就是代建成效名不副實。
可能存在新的壟斷
　　對于各地興盛的項目代建制，一些咨詢機構更擔心會出現(xiàn)新的壟斷和腐敗。原因在于，目前從事市政、道路等的代建單位，很多是原市政建設單位下屬的改制公司，雙方關系緊密，其他咨詢單位根本無法介入其項目代建市場。如此，是否壟斷，代建效果的真實性，引發(fā)爭議。
代建責任如何追究
　　對于目前代建制的加速推行，業(yè)內也有反對聲音。一部分人認為，代建單位雖然有建設經(jīng)驗，但卻無法承擔建設管理的經(jīng)濟責任。畢竟作為咨詢中介結構，代建單位普遍規(guī)模偏小，資產(chǎn)最多幾千萬。要承擔一個上億、甚至是幾十億元的大型交通工程的建設管理任務，工程一旦出現(xiàn)虧損，根本無力承擔賠償責任。
　　隨著我國投融資體制改革的深入和多元化投資的進一步推行，采取代建模式，建立與市場經(jīng)濟相吻合的新型的工程管理模式，已勢在必行。但如何真正實現(xiàn)代建制操作的陽光化，仍需要政府在政策等多方面的引導和扶持，以及投資、建設參與各方的共同努力。

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