我記得可口可樂總裁講過這樣一句話，他說：假如一夜之間我的廠房都被燒掉的話，我會憑可口可樂的品牌重新構(gòu)筑我的帝國。這說明了品牌的價值和品牌的威力。我想品牌不但包含了創(chuàng)新和質(zhì)量、品質(zhì)、管理等諸多因素，以及服務(wù)、文化等等內(nèi)涵，更重要的是凝聚在消費者心目中的品牌的知名度和美譽度、忠誠度。做為海王這樣成長當(dāng)中的企業(yè)，如何有效的構(gòu)筑自己的品牌，是一個非常嚴(yán)峻的課題。因為我們企業(yè)處在一個初級的發(fā)展階段。企業(yè)受到很多的制約和限制，我們必須要善于創(chuàng)新，爭取在這樣一種激烈的競爭當(dāng)中斗智斗勇，出奇制勝。我記得我們的國家主席江澤民講過這樣一段話，他說創(chuàng)新是民族進步之魂。海王做為成長當(dāng)中的企業(yè)，是得益于創(chuàng)新的最大的一個團隊。因為我們創(chuàng)業(yè)走過十多年的歷程。從1989年海王集團成立到今天，我們的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過了五十個億，已經(jīng)建立起了一個非常完善的制造工業(yè)體，一個技術(shù)創(chuàng)新的體系，也有比較好的一個市場營銷網(wǎng)絡(luò)，在全國的消費者心目中已經(jīng)初步形成了自己的知名度。這主要得益于創(chuàng)新。我們在1990年海王的第一個產(chǎn)品：海王金牡蠣上市的時候，請了香港廣告界的同仁來幫我們做過產(chǎn)品的規(guī)劃，當(dāng)時就推出了"海王金牡蠣是我的健康宣言，海王金牡蠣健康新概念"的廣告宣傳語，成為當(dāng)年廣告界的一個精典。就是因為當(dāng)年海王金牡蠣的成功，使得海王在健康領(lǐng)域的道路上走了下來。在2001年，海王其它的三大品牌，"海王金樽"、"海王銀得菲"、"海王銀杏葉片"，強勢出擊，海王品牌高速成長的歷程，也充分證明了創(chuàng)新對一個企業(yè)的成長是非常重要。
作為一個成長型的企業(yè)，我們在品牌經(jīng)營的過程中，更多的是學(xué)習(xí)和探索，我們的彎路和代價是非常多的。發(fā)展中的品牌構(gòu)筑，我想有兩條走向成功的路或者是原則，是必須遵循的。第一個就是集中的原則。我們海王大概有四五十個產(chǎn)品，公司的注意力是非常非常分散的。在資源有限的情況下，我們集中優(yōu)勢兵力集中火力做好一個產(chǎn)品，遠(yuǎn)比做好十個甚至一百個不溫不火的產(chǎn)品意義更為重要；再一個是在營運過程中堅持統(tǒng)一性原則。品牌的規(guī)劃使海王品牌、海王產(chǎn)品傳播的每個動作都是對品牌的強化，而相反方向的傳播則是對企業(yè)品牌的弱化。這些應(yīng)該是品牌致勝的基本原則，然而在我們企業(yè)成長過程中，海王也曾違背過，也走過彎路。我想把海王過去所走的道路向大家做一個簡單的匯報。公司應(yīng)該說是一幫知識分子匯集在一起的團隊。這里邊有研究員、有教授、有博士，反正有方方面面的，都是搞醫(yī)藥的，搞管理的，偏偏就是缺少搞品牌規(guī)劃的專家。在我們成長的過程中，海王有幾十個產(chǎn)品，其實每個產(chǎn)品都像自己的孩子一樣，都覺得它非常好，但是由于在成長過程中資源有限，每個產(chǎn)品都在爭資源，可能導(dǎo)致三十個產(chǎn)品三十個樣，可能每個產(chǎn)品放出來都會很精彩，但三十個產(chǎn)品就是統(tǒng)一不起來，看起來像是不同廠家不同企業(yè)的產(chǎn)品。品牌意識的崛起讓我們意識到任何不符合海王品牌理念的行為都是對海王品牌的傷害，我們所有的動作都應(yīng)該堅持統(tǒng)一，統(tǒng)一，再統(tǒng)一。我們終于明白了這才是我們品牌能取得成功的關(guān)鍵所在。
在2000年末，海王進入第二次起航期。我們聘請品牌專家對海王的品牌進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和診斷，其中的一個問題是我們品牌的格局是選擇獨立的品牌還是選擇大家族的族群品牌結(jié)構(gòu)。這一點國際國內(nèi)的企業(yè)都選擇了自己不同的品牌路徑。海王的選擇是選擇了大族群品牌，選擇大族群品牌既有它有利的一面也有不利的一面。那么這一點我想做一個解釋，當(dāng)初在選擇大族群品牌的時候，海王人是基于對自己產(chǎn)品的信任，這種信心和理解來源于海王十多年的積累，國家級企業(yè)技術(shù)中心特別是在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)里面全國只有23家，我們海王已經(jīng)擁有兩家，海王是國內(nèi)最早的整體工業(yè)制造體系通過藥品GMP認(rèn)證規(guī)范的企業(yè)，我們對于自己的創(chuàng)新能力，對于自己產(chǎn)品質(zhì)量的管理和控制的能力是充滿信心的。這也是支持我們選擇大族群品牌的一個重要因素。就是讓海王所有的產(chǎn)品都稼接在海王品牌這個樹干上，而不是長在地上，這就使我們所有的傳播、所有的產(chǎn)品都是圍繞著海王這個品牌展開，海王銀杏葉片、海王金樽、海王牛初乳等等皆是如此。這樣做可以讓我們海王的新品牌有一個高的起點，我們只需要把所有的資金集中在一起流向一個共同的海王品牌。
海王的十年應(yīng)該說是做了扎扎實實的工作，我們從小規(guī)模發(fā)展到現(xiàn)在大規(guī)模、高質(zhì)量的藥品基地，一個初具規(guī)模的企業(yè)應(yīng)該說積累了很多,但是也有一些問題。比如沒有明確我們作為一個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)品牌的優(yōu)勢到底在哪里？品牌內(nèi)涵到底是什么？消費者基本上感受不到海王背后有那樣好的一個制造工業(yè)體系，是吧？我們從創(chuàng)業(yè)時的不足其微，我想這主要就是因為我們的品牌在構(gòu)筑中沒有主題，品牌推廣的進程中缺少線索化經(jīng)營。！
今年海王就是遵循"健康成就未來"的理念來建立海王品牌傳播的內(nèi)在線索。海王品牌外在線索就是在海王所有的產(chǎn)品上，在它的包裝上用"海浪"來標(biāo)示出它是同一個企業(yè)的產(chǎn)品。無論是海王銀杏葉片、海王銀得菲、海王牛初乳都是通過外在的這種大海的波浪線，還有海王金樽，海王的小兒感冒沖劑等等。另外一方面，就是在每一個產(chǎn)品的廣告中，我們都建立了一個產(chǎn)品推廣的VI手冊，圍繞海王大品牌下的每一個具體產(chǎn)品也建立起產(chǎn)品推廣的線索，比如海王銀得菲。我記得在海王銀得菲的產(chǎn)品VI設(shè)計過程中，有一個故事給大家講一講。
在銀得菲的設(shè)計過程中，著名的廣告人葉茂中老師出了幾套方案，由我們來挑選。到底挑什么？在最后確定到底選哪個的時候，葉老師打了一個電話給我，他講清了自己的意見，我想我們也是沒有進行一個充分的市場調(diào)查，不如就從善如流吧。最終就選擇了銀得菲現(xiàn)在的這個標(biāo)志，我們的這個箭頭，越來越被消費者認(rèn)同，它不但表現(xiàn)了它的力度，質(zhì)量美感，還有很強的記憶度。以至于我今天一開汽車只要碰到紅綠燈箭頭的時候，我腦子里就閃出銀得菲的印象，所以我這邊特別感謝葉老師。
另外，我們無論是在報紙還是在戶外廣告中都體現(xiàn)一種統(tǒng)一的傳播風(fēng)格，例如立柱，治感冒快海王銀得菲，藥店上面的路牌，候車亭，這樣持續(xù)不斷的傳播，在消費者腦海中是不是只要看到箭頭就會想起海王銀得菲？就會想起"關(guān)鍵時刻治感冒快，海王銀得菲"。
在2001年，媒介有很多同仁戲稱是海王年。給人感覺只要你打開電視可能海王的廣告就無處不在，這里邊當(dāng)然有一定量的廣告媒體投入。但更重要的是海王媒體組合策略的成功。其實海王的廣告投放并沒有大家想的那么多。我們也和國內(nèi)一些同行，一些比較著名的企業(yè)，一些廣告投放比較大的企業(yè)做過一些對比。應(yīng)該說我們的投入并沒有大家想象的那么大，但效果空前的好。我想這主要取決于幾個方面，第一個就是品牌整合的威力。在2001年，海王在傳播過程中伸出的不再是一個獨立的指頭，而是一個組合掌，是建立在海王大品牌海王牌基礎(chǔ)上的。另外就是取決于我們品牌規(guī)劃中的成功，以及廣告創(chuàng)意的威力。
大家可能會記得海王在去年傳播過程中的一些廣告片，應(yīng)該說對過去一段時間的廣告實踐我有一個比較深的體會，就是創(chuàng)意為魂。我記得海王在當(dāng)年創(chuàng)業(yè)之初就提出以人為本，創(chuàng)意為魂。廣告創(chuàng)意在品牌創(chuàng)造中又至為重要，在幾支廣告創(chuàng)意過程中，我們的廣告公司是付出了巨大的心血和努力的，好多創(chuàng)意又有神來之筆的感覺。我記得在海王銀杏葉片的廣告創(chuàng)作過程當(dāng)中，廣告公司趕得很累，需要把產(chǎn)品早早推向市場。他們在創(chuàng)意過程中，也是一直找不到感覺，我們就坐下來溝通研究。一個禮拜天的上午，在北京他們公司總部的辦公室大樓里，我們一起坐下來，我給他們講了一個關(guān)于海王銀杏葉片的故事。銀杏葉片大家都知道，是目前世界上最著名的，全球銷量第一位的植物藥，在治療預(yù)防心血管病降血脂等方面都有非常好的療效。當(dāng)時海王選擇銀杏葉片是因為一位心腦血管的專家冷自康教授，他到了我們公司找到我，給我講起了銀杏葉片的來朧去脈，他說"思民，你看看，我老人家已經(jīng)60多歲了，你看看我的心臟，咱們?nèi)メt(yī)院測一下，保證比你們30歲的小伙子的心臟還好"。我跟他到醫(yī)院測了，確實測出來的心臟生理指標(biāo)，都像三十歲的人一樣。葉教師馬上捕到這一點，寫出了"三十歲的人，六十歲的心臟，六十歲的人，三十歲的心臟"。這個廣告創(chuàng)意獲得了去年中國營銷案例大賽的一等獎，被評為十大賞心悅目的廣告之一。
我體會目前在中國最有效的廣告大概有那么兩種：一種就是平鋪直敘的，不斷地去講我是賣什么賣什么，治療什么的有什么療效的，這種廣告的優(yōu)點就是直白。由于它創(chuàng)意沒有什么特點，就需要大量的錢去堆積，要不斷的去播放，這是很費錢的一種廣告；還有一種就是創(chuàng)意很新穎，單次的刺激率非常高，容易使人產(chǎn)生記憶度，產(chǎn)生聯(lián)想，某種角度講，媒體投放就省了，可能十次就會產(chǎn)生其它不帶創(chuàng)意廣告上百次的效果。
關(guān)于媒介整合這一塊，我想講一下，其實不同的產(chǎn)品，需要不同的媒介，很多看似垃圾的時段，對于某些特定產(chǎn)品就成了黃金時段。去年為什么在海王產(chǎn)品傳播的過程中，大家認(rèn)為海王的廣告投入與它的實際廣告收益有一個很大的差異？我覺得這是我們充分利用了媒介整合的威力。因為海王是三個產(chǎn)品一起打，可能某些產(chǎn)品的黃金時段對其它產(chǎn)品是垃圾時段，例如深夜的時間，晚上十點十一點以后大多是商務(wù)人員應(yīng)酬人員回到家里要整理休息一下才看電視呢，那么這個時候才是我海王金樽傳播的最好時間，海王銀杏葉片目標(biāo)主要針對的是中老年人，特別是退休的老人家，他們白天在家沒事，肯定也要看一下電視，那么下午的時段或者上午的時段就是非常好的，這些時間都不是電視臺的黃金時段。整合使海王去年達到了比較好的傳播效果。
有人認(rèn)為應(yīng)該當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后再去做品牌。在這方面海王人有足夠的經(jīng)驗教訓(xùn)值得總結(jié)。在企業(yè)小的時候，我們的注意力側(cè)重點是放在我們的市場開拓上、生產(chǎn)體系的建設(shè)上、質(zhì)量保證體系的建設(shè)上、技術(shù)開發(fā)的創(chuàng)新上，而偏偏忽視了品牌的建設(shè)。我們在這方面付出了代價，走過的彎路是非常多的。我想品牌和企業(yè)的大小沒有關(guān)系。實際上關(guān)鍵是看你開始要種樹還是種草，撒什么種子結(jié)什么果。當(dāng)初種下的是一棵樹苗的話，那么未來會長成品牌的參天大樹；如果種下的是草，那么最后沒有辦法，只有推倒重來，再重栽下樹苗。
那么，海王正是這棵栽下的樹苗。

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