就像這個夏天突然升高的氣溫，家電業(yè)態(tài)頻報新聞。先是永樂北京開店、接著又傳出國美收購高路華和愛多，做買賣的覺著光賣家電不過癮，也想玩一把制造的“過山車”。而長虹要收購科龍、摻和新科等新聞，更給人一種浮躁的升級，不知道是媒體閑著沒事，還是企業(yè)給自己找“眼球”。有鼻子有眼的事情是，海爾終于開出了12億美元的價格購并美泰克；美的小家電最終還是賣給了美的集團，格蘭仕鬧了個竹籃打水，不過也賺了嘴癮；TCL要把制造業(yè)的“幸福樹”種到三四級市場，以連鎖的形式進軍渠道；連續(xù)19屆的電子百強，中國彩電業(yè)的一代“天嬌”——長虹首次出局出人意料，不知道下一個新聞是什么？把這一系列的故事串起來，呈現(xiàn)在人們面前的是一幅家電業(yè)態(tài)交互式下的“肥龍過江”。

　　一系列的家電故事，在這個燥熱的夏天給人們提供了飯后的談資。其實在這些談資背后，筆者認為，家電業(yè)態(tài)的浮躁，以及國內(nèi)家電企業(yè)之間的競爭為人們呈現(xiàn)了一種更加模糊的狀態(tài)。

　　這幾年中國家電業(yè)在經(jīng)歷了內(nèi)憂外患之后，全球經(jīng)濟一體化催化了中國家電業(yè)多年來積存下的產(chǎn)業(yè)深層矛盾，得以全面暴露。一直以來，國內(nèi)家電業(yè)在全面引進的基礎上建立的產(chǎn)業(yè)體系，如果說過去產(chǎn)業(yè)邊界還比較清晰的話，在競爭壓力之下，多元化的擴張，早已模糊了清晰的產(chǎn)業(yè)界限。以彩電為例，當年的彩電大王——長虹，擴張的領域蔓延到空調、冰箱、電池、通訊、IT，現(xiàn)在的彩電大王——TCL，比長虹的戰(zhàn)線更長，冰箱、洗衣機、小家電、空調、通訊、電工、影碟機、IT等等，除去當家的彩電之外，更是靠著跨國并購，為人們做了一次“現(xiàn)身說法”的國際化。在這種產(chǎn)業(yè)擴張的背后，中國家電業(yè)依然沒有改變在國際市場“搬運工”的身份，因為至今沒有一個自己的品牌刻在國際市場上。

　　顯然這種多元化擴張并沒有為國內(nèi)的家電企業(yè)帶來產(chǎn)業(yè)升級所需要的競爭力的提升，只是簡單復制了原有生產(chǎn)要素的制造模式。再次以比較優(yōu)勢的制造規(guī)模將市場需求的氣球快速撐爆，在這個過程中，再不斷的以更低的價格來刺激人們更新消費。而產(chǎn)業(yè)升級所需要的資本在為規(guī)模帶來的性價比在市場上不斷的買單之后，已經(jīng)沒有能力再投入到技術創(chuàng)新的研究之中，這是中國家電業(yè)的系統(tǒng)病因。2000年中國彩電業(yè)首次虧損之后的集體反思，并沒有從根本上改變?yōu)橹袊译姌I(yè)帶來本質的變化。只是將更多的家電企業(yè)推上了依靠多元化制造更大規(guī)模之路。典型的代表是國內(nèi)彩電巨頭集體涌向冰箱、空調、洗衣機、手機等產(chǎn)業(yè)簇群。從而形成一種盲目的機會主義多元化浪潮。之所以這么說是，現(xiàn)在人們依然沒有看相對于傳統(tǒng)彩電低利潤產(chǎn)品之外，在冰箱、空調、洗衣機等家電領域，無論是TCL、還是康佳、長虹、海信等都沒有將其彩電領域的品牌效應進行有效地擴散。

　　如果說家電業(yè)的多元化還是在相關產(chǎn)業(yè)的整合上的話，TCL的幸福樹連鎖三四級市場，國美收購高路華和控股愛多，前者是將制造業(yè)資本轉向流通領域，后者是將流通領域的資本轉向制造領域，這種業(yè)態(tài)的交互，為國內(nèi)家電業(yè)帶來了更多的不確定性。

　　對TCL和國梅來說，這兩種業(yè)態(tài)也許都為其的經(jīng)營戰(zhàn)略提供了擴張之后資本升值的機會空間，因為這種機會空間對于以制造為主的TCL來說，顯然要調整其整個的產(chǎn)業(yè)投資結構需要更多的經(jīng)營成本，無論是彩電也好、手機也好，這兩個產(chǎn)業(yè)是TCL的支柱，而不久前的手機虧損，加上收購阿爾卡特之后出現(xiàn)的經(jīng)營窘境，都需要更多的時間成本和資本來實現(xiàn)業(yè)績的改善，但隨著手機應用技術的快速變化，無疑都加大了TCL改善業(yè)績的運營成本和更多的不確定性。在彩電上，收購湯姆遜之后，只是幫著TCL完成了規(guī)模的擴張，而在已經(jīng)到來的數(shù)字電視時代，湯姆遜在彩電模擬時代掌握的專利和知識產(chǎn)權，已經(jīng)讓位給了美日韓等企業(yè)，這也是最近TCL在DLP彩電上與TI合作的根本原因。

　　對國美的黃光裕來說，在流通業(yè)獲得霸主地位之后，國家這一輪對房地產(chǎn)市場的宏觀調控，對于國美的影響也會有切膚之痛，盡管國美家電連鎖的營業(yè)利潤是靠家電廠商的“油”泡起來的，但在與蘇寧、永樂、大中等一批連鎖商家的競爭中，家電廠商的“油”越來越少，而連鎖經(jīng)營千篇一律的模式——訂單＋價格，誰也沒有出人意料的創(chuàng)新性的服務變革，同質化的商業(yè)經(jīng)營模式，資本的升級空間顯得日益狹小。對于國美電器來說，變革商業(yè)服務模式的資本投入成本和不確定性，將使其冒更大的經(jīng)營風險。而將其手中的資本投入到現(xiàn)有的資源中，顯然與創(chuàng)新商業(yè)服務模式的風險要小得多。而且這種投入很快就可以為國美帶來漂亮的業(yè)績數(shù)字。同時這種投入也為國美在與家電廠商的商業(yè)博弈中增加溢價的砝碼。

　　無論對TCL來說，還是國美，顯然在這種業(yè)態(tài)的交互式經(jīng)營上，反映出一種產(chǎn)業(yè)的浮躁。這種浮躁的背后，是企業(yè)沒有承擔產(chǎn)業(yè)升級的管理能力和資本風險的能力，以目前中國家電企業(yè)的能力來說，還不具備承擔技術創(chuàng)新風險的資本能力。在全球經(jīng)濟一體化的背景下，這種能力缺失的背后，是國家競爭力反映。

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