“2004年P(guān)C渠道商盡管已經(jīng)擺脫”低頭走路“時期，邁入”抬頭看路“時期，但渠道商對自身的價值取向依然不明朗。

未來5年，渠道商將面對的是逐漸放緩的PC市場發(fā)展，逐漸規(guī)范的商業(yè)環(huán)境和信用體系以及用戶逐漸提升的消費能力。如何規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，獲得更大的經(jīng)營效益需要渠道商客觀審視。

“2005年廠商渠道扁平化趨勢加強，家電連鎖賣場的號召力和沖擊力呈現(xiàn)上升勢頭，渠道商的生存危機更加顯現(xiàn)?！辟惖项檰栍嬎銠C與軟件咨詢總監(jiān)楊華男對記者說。

據(jù)近期賽迪顧問的一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2004年，中國IT市場主機類硬件產(chǎn)品實現(xiàn)銷售收入1226.33億元人民幣。其中，1109.64億元人民幣的主機硬件產(chǎn)品是通過銷售渠道非直接銷售 流入最終用戶，占全部產(chǎn)品比重的90.48％。在產(chǎn)品出貨量方面，間接渠道銷售比重占91.3％，但未來5年，互聯(lián)網(wǎng)與電話的直銷將成長迅速，互聯(lián)網(wǎng)銷售收入份額接近10％，電話銷售份額接近30％，而其他銷售的比重將降至60％左右。

對于總代理及全國分銷商，面對的是來自區(qū)域分銷和廠商區(qū)域平臺的壓力；對于區(qū)域分銷商，面對的是總代理和全國分銷商對大的客戶資源的掌控以及其在一級市場的牢固銷售地位；對于區(qū)域代理商和經(jīng)銷商，則直接面對上級分銷商的利潤盤剝和市場競爭的殘酷。各級渠道都在探索生存、發(fā)展之道，更有渠道商直接轉(zhuǎn)換產(chǎn)品線從而規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。而面對如此市場環(huán)境，PC渠道必須邁過三道坎。

明確渠道價值鏈定位

PC行業(yè)廠商對市場判斷的分化是導(dǎo)致渠道變化的主要原因。聯(lián)想對IBM PC部門的并購是為了獲取IBM全球的產(chǎn)品銷售渠道和聯(lián)想一貫較弱的筆記本電腦市場，但由于兩家在市場上的銷售渠道模式不一樣，聯(lián)想采用的是城市代理制，而IBM是全國代理制，計世資訊資深分析師郭海濤預(yù)計，聯(lián)想必定會對兩種渠道進行大范圍的融合。

賽迪顧問副總裁王鵬認(rèn)為，渠道價值鏈一端連接產(chǎn)品供應(yīng)商，一端聯(lián)系用戶。渠道的發(fā)展既受產(chǎn)品市場發(fā)展的影響，也被商業(yè)環(huán)境、用戶購買習(xí)慣等一系列外圍因素所制約。因此，渠道發(fā)展的軌跡非常復(fù)雜。

而在廠商對市場判斷出現(xiàn)分化的情況下，就要求渠道商要把握渠道發(fā)展趨勢，明確自身在價值鏈的定位，為未來的業(yè)務(wù)經(jīng)營明確方向。雖然價值鏈中每個層面的經(jīng)營側(cè)重有所不同，但渠道商可以向上游價值鏈發(fā)展，以爭取更多的市場資源，也可以向下游價值鏈靠近，以爭取更多的客戶資源。選擇的主動權(quán)在于自身，但選擇的正確性則需要市場的檢驗。

未來5年，渠道商將面對的是逐漸放緩的PC市場發(fā)展，逐漸規(guī)范的商業(yè)環(huán)境和信用體系以及用戶逐漸提升的消費能力。如何規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，獲得更大的經(jīng)營效益需要渠道商客觀審視。盡管不同層面的渠道商需要面對的實際情況不盡相同，但使經(jīng)營方向符合市場發(fā)展趨勢是每個渠道商都應(yīng)該遵循的原則。

建立有效客戶關(guān)系管理體系

“2004年P(guān)C渠道商盡管已經(jīng)擺脫‘低頭走路’時期，邁入‘抬頭看路’時期，但渠道商對自身的價值取向依然不明朗”，楊華男說，簡單的全國分銷商、區(qū)域分銷商、區(qū)域代理商、增值代理商、系統(tǒng)集成商、終端經(jīng)銷商零售商等詞匯似乎都難以明確渠道商的競爭定位，難以讓多數(shù)渠道看清未來的發(fā)展之路。這樣的階段往往會打破固有的渠道模式，市場規(guī)律會產(chǎn)生自然的分化作用，直到另一種明朗的格局重新形成。新格局的要素主要包括產(chǎn)品配送平臺、渠道信用機制、信息傳送渠道等。當(dāng)然，這種新格局的形成離不開PC產(chǎn)品市場自身的發(fā)展態(tài)勢，離不開廠商與渠道的相互影響作用。

渠道價值取向向客戶端傾斜的趨勢要求渠道商要注重客戶資源的積累。王鵬認(rèn)為，渠道至少應(yīng)該具備這樣的意識，即未來市場的發(fā)展是圍繞“以客戶中心”進行的。無論是分銷商還是經(jīng)銷商都應(yīng)該有清醒的認(rèn)識，這樣才能爭取到更多的有利于自身發(fā)展的外部資源。無論你暫時處于怎樣的優(yōu)勢地位，失去客戶的人脈資源，你的企業(yè)終將被殘酷的競爭吞沒。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2004年，代理商／經(jīng)銷商Reseller／Dealer發(fā)展迅猛，占據(jù)了主機市場44％以上的市場份額；系統(tǒng)集成商與增值經(jīng)銷商SI／VAR在2004年的成長較快，銷售收入份額有所增長，比重為19.5％。分銷商Distributor與PC銷售專柜PC Shop 的銷售份額分別占17.3％和18.8％。

而隨著市場的變化，渠道銷售收入將越來越向有資源、有增值內(nèi)容的渠道商集中，在這種情況下，渠道商必須建立有效的客戶關(guān)系管理體系，無論是簡單的客戶關(guān)系庫還是復(fù)雜的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，都會對渠道商未來的發(fā)展大有裨益。渠道商要有意識的進行客戶關(guān)系的建立與維護，并將它作為頭等大事來看待。要設(shè)專人來持續(xù)地從事這一工作，還要形成制度，不能因為人員變動而前功盡棄。有效的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)越龐大，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展前景越明朗，其在市場競爭中的地位也會越穩(wěn)固。

摒棄短期利益舉動

PC市場變化步伐的加快、產(chǎn)品利潤的偏低都容易使渠道商失去明智的判斷，從而使企業(yè)發(fā)展走上彎路，甚至退路。依靠主觀的判斷來把握企業(yè)發(fā)展方向是最危險的。王鵬認(rèn)為，尤其對于處在市場一線的渠道商而言。在瞬息萬變的商業(yè)競爭中，制定切實可行的中長期發(fā)展規(guī)劃顯得尤為重要。計劃的指定使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ξ磥淼陌l(fā)展方向準(zhǔn)確把握，可以防止策略及措施的隨意性，最大程度地降低管理成本。實際上，制定規(guī)劃的過程可以讓企業(yè)重新審視自身，認(rèn)真而客觀地對待企業(yè)發(fā)展的每一步。

據(jù)賽迪顧問的調(diào)查，2004年P(guān)C類產(chǎn)品市場呈現(xiàn)出“三二四一”的區(qū)域渠道規(guī)模格局，這在一定程度上反映了PC渠道的發(fā)展同區(qū)域市場總量、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展程度、區(qū)域建設(shè)水平等存在的密切關(guān)聯(lián)關(guān)系。雖然直銷份額的不斷提升，使間接渠道份額逐漸降低，但是從市場規(guī)模來看，間接渠道仍然具有巨大的市場規(guī)模。到2009年，PC類產(chǎn)品間接渠道的銷售收入將超過1400億元人民幣。

“要杜絕短期利益行為，那樣會將企業(yè)引向利益主導(dǎo)型的盲從式發(fā)展，甚至?xí)_亂市場秩序。未來競爭的殘酷性會很容易誘發(fā)渠道商走向彎路”，楊華男提醒渠道企業(yè)的管理者要時刻保持清醒的認(rèn)識。

楊華男認(rèn)為，真正走向成功的企業(yè)是那些嚴(yán)格要求自己把事業(yè)做好的企業(yè)，事業(yè)做好了，利益自然就會獲得；反之，單純?yōu)楂@利而做企業(yè)，很容易使自身喪失長期發(fā)展的潛質(zhì)，也會失去獲得更大利益的良機。而那些遵守市場發(fā)展規(guī)則，不為短期不當(dāng)利益所動的穩(wěn)健經(jīng)營企業(yè)將會最終成為中國PC渠道的中流砥柱。

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