電信行業(yè)以外的人，恐怕很難體會到電信巨頭心中的焦灼與不安。電信，這個曾經利潤豐厚的金礦，早已變成了硝煙彌漫的戰(zhàn)場。
場景一：在某商業(yè)銀行電信業(yè)務招投標過程中，國內兩大主要的固網運營商先后五輪遞交方案，價格一降再降，而動用的關系層級一升再升，競爭的演變超出了所有參與者的預想。最終，當傷痕累累的勝者拿到訂單之后，連客戶都忍不住說了一句：“你們的競爭過度了”。
場景二：某市，兩大移動通信運營商之一突然宣布大幅度價格優(yōu)惠，另一運營商的第一反應是請該市晚報留出一個完整的廣告版面，接下來營銷副總、市場部經理苦思良久，沒有更好的辦法，只能采取更大幅度的價格讓利以及按照積分贈送手機的手段。“看看吧，局面可能會緩和下來”，看到廣告登上了晚報，這位營銷副總無奈地說。
事實上，中國電信運營企業(yè)經歷分拆，步入競爭的這幾年，恰好與中國進入WTO以及市場經濟機制逐步完善的進程同步，外部環(huán)境的急劇變化已經不允許這些企業(yè)緩慢的自然成長。隨著市場競爭的日益慘烈，在進行市場營銷的過程中，電信運營商們往往表現(xiàn)得過于粗放、隨意和缺乏章法。重實施、輕能力，重招數，輕策略，重“點子”，輕基礎的短視做法在電信營銷中不斷出現(xiàn)，這為企業(yè)競爭能力的成長埋下了極大的隱患，也為競爭對手的沖擊留下了“短板”。事實上，從國外一流電信運營企業(yè)的實踐來看，立足于企業(yè)長遠發(fā)展，從營銷組織的整體角度出發(fā)，進行全過程、多層次的營銷能力建設，成為了電信運營企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。對于志存高遠但又基礎薄弱的中國電信運營企業(yè)，有必要對自身營銷能力不斷進行審視與改進，通過營銷基礎平臺的建設實現(xiàn)整體素質的提高。畢竟，只有踩得越實，才能飛得越高。
電信營銷的能力提升涉及到的因素眾多，并伴隨著商業(yè)環(huán)境的變化與時俱進。盡管如此，筆者以為電信營銷能力的提升，關鍵在于抓住兩個核心要素，一是營銷組織的設計，二是基于客戶細分定位基礎上的營銷策略開發(fā)。本文將針對這兩方面關鍵要素進行挖掘和分析，提出電信營銷變革與創(chuàng)新的一些思路。
電信營銷組織設計---客戶導向，資源整合
在營銷組織設計方面，中國電信的做法值得借鑒，其中面向高端客戶的大客戶營銷事業(yè)部已經在實踐中證明了按照客戶進行營銷細分的有效性。而中國移動一直奉行的按照業(yè)務劃分的營銷組織設計思路，已經開始在企業(yè)客戶層面受到了競爭對手的嚴峻挑戰(zhàn)，這一挑戰(zhàn)無法通過品牌設計、渠道優(yōu)化等手段進行局部改良，而只能從組織設計層面加以根本解決。
營銷組織的設計需要著眼于企業(yè)戰(zhàn)略層面的調整，把以客戶為導向的理念貫穿于企業(yè)整體運作之中，在以客戶細分為基礎的營銷組織設計基礎上，同時提供有力的產品管理、網絡管理和企業(yè)資源管理的整合支撐。下圖為綜合了一流電信運營商組織設計特征的概念框圖。

具體到營銷組織的設計，則是企業(yè)對營銷的規(guī)模效益與營銷專業(yè)化程度之間平衡的結果。一般來說，在電信行業(yè)中，首先按照個人客戶和企業(yè)客戶（或個人客戶、一般大客戶、大客戶）的方式進行營銷組織設計。而在每個營銷單元內部，可以再通過分析個人客戶的人口統(tǒng)計變量，如地域、年齡、ARPU值、貢獻潛力等，分析企業(yè)客戶的統(tǒng)計變量，如行業(yè)、規(guī)模、地域聚集度、ARPU值等再次進行劃分。
下圖為AT&T公司企業(yè)客戶細分基礎上的營銷組織搭建方式:

AT&T首先根據客戶的業(yè)務貢獻組建不同類型的銷售團隊,確保企業(yè)的資源投向與客戶的價值貢獻相匹配，并在每個銷售團隊內部按照行業(yè)進行二次細分，實現(xiàn)對不同需求的客戶群進行充分差異化的營銷與服務。
以上分析說明，組織設計的關鍵在于“把適當的資源以適當的方式提供給適當的客戶”。正是基于這樣的考慮，一流的電信運營商多以客戶為導向的方式進行營銷組織的搭建，如AT&T、英國電信等。
電信營銷的市場細分與定位---深入挖掘，洞察致勝
作為企業(yè)客戶市場的后進入者，中國移動試圖通過廣泛的客戶信息調研，摸清企業(yè)客戶的現(xiàn)狀，并在此基礎上開展營銷，中國移動形象地稱之為“摸底、圈地、耕地”戰(zhàn)略。但是，對于形態(tài)多樣、特征復雜的企業(yè)客戶，僅僅依靠基本的客戶信息進行營銷定位與實施是遠遠不夠的。筆者認為，企業(yè)客戶市場取勝的關鍵在于對于客戶的有效細分與定位，而這又依賴于對客戶消費行為的深刻認知。在這一方面，即便是一直在從事企業(yè)客戶業(yè)務的中國電信、中國網通和中國聯(lián)通，也仍然有很大的改進空間，它們缺乏的不是客戶的“是什么”，而是客戶的“為什么”，也就是并不缺乏對客戶使用特征的認知，而是缺乏對于客戶內在需求的深入理解。
除了慣用的行業(yè)、地域和規(guī)模等維度進行企業(yè)客戶細分與定位之外，電信營銷應該從企業(yè)客戶的應用模式、供應鏈結構、經營能力、購買方式等角度進行深入挖掘。
了解主要客戶的應用模式對于電信運營商的意義在于可以準確展現(xiàn)營銷特色。例如，進行軟件協(xié)同開發(fā)的團隊對于電信業(yè)務的帶寬要求并不高，但對于網絡傳輸實時性和可靠性要求很高；商業(yè)銀行對于電信業(yè)務的帶寬、持續(xù)性、安全性要求很高。真切體會客戶在生產過程中的處境并“掌握客戶的知識”，會幫助運營商更有效地進行營銷定位；
對客戶供應鏈的理解則對于電信運營商更加重要，寶潔通過實時掌握主要零售商貨架上商品數量的變化而及時制訂供貨策略，海爾在進行精益化生產中每天要通過網絡對供應商進行多次詢價與采購。如何降低供應鏈中信息不對稱而造成的牛鞭效應（即由于制造企業(yè)、渠道廠商對客戶需求信息的缺失造成的產量過?；蜷_工不足，同時這種誤差會由于整個供應鏈的復雜而不斷放大，如同牧民的鞭子一樣而得名）是制造企業(yè)的重要經營命題。加深對客戶企業(yè)在整個供應鏈中運作的理解與認知，幫助客戶解決難題，將是電信運營商必須解決的一個課題事實，包括AT&T、BT在內的眾多電信運營商已經開始對這一領域的探索。筆者認為，供應鏈的信息基礎設施外包將是我國電信運營商的重要挑戰(zhàn)和商機；
客戶經營能力是指當電信運營商能清楚獲知客戶的經營、技術和財務優(yōu)劣勢的時候，會有助于提高電信營銷的準確性。例如，當客戶嚴格控制成本而具備相當的信息系統(tǒng)管理能力的時候，會傾向于尋求較少服務而低價的電信服務供應商；而自身技術力量薄弱，無法對電信網絡進行有效管理和監(jiān)測的客戶，會要求電信服務供應商提供運維方面的支持服務；
客戶購買方式的不同，同樣是電信運營商對客戶進行營銷設計的重要因素。與客戶購買方式相關的特征主要包括執(zhí)行購買的人或組織，客戶內部的決策力量構成，客戶采購的一般原則等，可以根據這些特征在營銷中采取針對性的商務策略。例如當一個國際型企業(yè)進入新的國家拓展業(yè)務的時候，往往會建立集中的財務管理措施，由總部進行統(tǒng)一采購。事實上，國內外電信運營商推出的“一站式服務”模式，包括相應的組織設計、商務條款，在一定程度上即是為適應客戶的采購組織結構。
下圖為通過對三種不同應用模式的企業(yè)客戶進行細分并形成產品組合示例：

應用模式
電信系統(tǒng)支撐要點
產品組合
客戶導向的企業(yè)客戶群
 通過與客戶的緊密聯(lián)結，立足于客戶角度分析其需求及驅動因素，盡可能占有客戶預算
 理解、預測和響應客戶
 對于客戶知識的持續(xù)學習和積累
 定制化的服務能力
 多元的客戶接觸能力
 800業(yè)務、呼叫中心業(yè)務、IDC業(yè)務、主機托管業(yè)務
 網絡監(jiān)測服務、服務水平報告服務、業(yè)務持續(xù)性服務
 B2C電子商務系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)
產品導向的企業(yè)客戶群
 對產品或服務成本的有效控制，在生產規(guī)?；蚍樟鞒谭矫婢哂行袠I(yè)優(yōu)勢
 業(yè)務流程優(yōu)化重組
 供應鏈管理
 渠道管理
 全球化運營支持
 需求分析與預測
 電路出租業(yè)務、VPN業(yè)務
 網絡監(jiān)測服務、緊急故障處理服務、網絡規(guī)劃服務
 進銷存管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)
流程導向的企業(yè)客戶群
 該類運行模式重在通過完成既定的企業(yè)流程以實現(xiàn)既定的機構目標，多見于政府機構
 機構垂直機構之間的通信能力
 可靠的基礎設施
 流程的效率與安全保障
 服務拓展能力
 與相關機構的聯(lián)結能力
 電路出租業(yè)務、新視通業(yè)務
 系統(tǒng)集成服務、網絡安全監(jiān)測服務、風險管理服務
 安全自動辦公系統(tǒng)
同樣，個人客戶的細分與定位也要結合客戶的年齡、性別、關鍵利益點等更加具有洞察力的方式進行鑒別，只有深入了解個人客戶使用電信產品或服務的深層動機，才能真正打動客戶。
下圖為韓國SK電信基于客戶年齡和性別細分基礎上形成的差異化品牌及營銷組合。

下圖為針對客戶利益點分析基礎上，得到的營銷服務組合示例。

由前面的分析可以看到，無論是企業(yè)客戶還是個人客戶，都需要對客戶群的本質特征進行深入分析，得到對客戶需求更加精確的理解和把握，從而可以有的放矢地進行營銷組合。對于客戶知識的理解和研究，將最終決定電信營銷的成敗。
電信營銷的發(fā)展趨勢---合作聯(lián)盟，精準“打擊”
第一，電信需求作為一項基礎需求，有必要與其它基礎需求的提供者一道共同開展營銷服務。電信運營商在面對個人消費者時，應該與個人客戶的衣、食、住、行、學、工、醫(yī)等各項相關需求的服務提供者進行良好的合作，如國內外運營商不約而同開展的與麥當勞快餐、航空公司開展的聯(lián)合促銷服務就是如此。英國的虛擬電信運營商維珍集團，1998年涉足移動虛擬運營后提出“這不僅僅是一部移動電話”的服務理念，讓手機成為整合各種服務的一個終端，使用戶通過電話享受到多種服務：在維珍手機上預定“維珍太陽”和“維珍假期”所提供的旅游服務可以享受10%的優(yōu)惠，通過手機還可以購買和租借維珍唱片零售店的錄像帶和DVD。通過產品捆綁策略，維珍成功地提高了品牌價值和核心競爭力。同樣，面對追求高速成長或穩(wěn)健經營的企業(yè)客戶，面對企業(yè)客戶的財務要求、成本要求、業(yè)務戰(zhàn)略要求以及相關的關聯(lián)利益，電信運營商也十分有必要與相關的利益方開展合作，設計出共同受益的營銷方案。隨著整個生態(tài)體系的不斷建設與完善，與生態(tài)體系的合作伙伴進行聯(lián)合營銷將大行其道。
第二，基于數據關聯(lián)分析基礎上的直復推廣手段的應用。電信業(yè)務的固有特征決定了電信運營商同金融機構一樣，是海量客戶信息的持有者。充分有效地利用這筆寶貴的財富，是提升營銷有效性及銷售成功率的重要手段。通用汽車公司憑其擁有的1400萬通用信用卡持有者的消費資料，大大提升了其銷售的準確性。MCI公司在其推出的著名的“家人與朋友”計劃中，積累了1200萬名長途電話使用者的信息，并不斷擴大用戶的加盟范圍；Sprint與Verizon公司不僅把客戶信息數據庫作為重要營銷手段，甚至把數據庫營銷手段嵌入到電信業(yè)務之中，成為利潤來源的一部分。
結語
電信行業(yè)的競爭是一個長期、動態(tài)的過程，在此過程中，產業(yè)環(huán)境、客戶需求和價值鏈形態(tài)都處于動態(tài)的調整與變化中。未來是如此的變幻莫測，沒有人都完全預知產業(yè)的未來，也沒有什么是永遠不敗的“必殺技”。但有一點是可以肯定的，想要成為世界一流的企業(yè)必須時時刻刻保持著對客戶的關注，對市場的警覺，從而始終在競爭的大潮中領先一步。記住這句話---“明君賢將所以動而勝人，成功出于眾者，先知也”。

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