項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)用代建制在美國已有近百年的歷史，并且代建方式隨著市場的需求變化而不斷發(fā)展演變。根據(jù)美國“設(shè)計一建造”學(xué)會2000年的報告，采用設(shè)計一建造總承包合同方式的比例已達(dá)到30％，并預(yù)計2005年將上升到45％。國際上項(xiàng)目代建制的運(yùn)用已十分普遍，美國、加拿大等國家的大型工程公司主要業(yè)務(wù)形式均為項(xiàng)目代建服務(wù)，其中工程總承包業(yè)務(wù)占60—85％，工程項(xiàng)目管理服務(wù)占5—15％，項(xiàng)目組織實(shí)施委托專業(yè)性公司運(yùn)作已是一種通行的做法。
我國在1999年4月，專務(wù)項(xiàng)目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過程代理項(xiàng)目實(shí)施，開始了上海市財政投資項(xiàng)目運(yùn)用代建制的試點(diǎn)。2000年3月，上海重大市政工程代建制項(xiàng)目管理研究通過鑒定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設(shè)工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司，按照BOT的方式負(fù)責(zé)對大連路隧道項(xiàng)目的實(shí)施。2000年上海市正式向境內(nèi)外投資人開放高速公路投資領(lǐng)域，到目前已完成招商項(xiàng)目11個，總投資達(dá)268億元，其中民營企業(yè)投資占50％左右，這些高速公路項(xiàng)目的實(shí)施管理運(yùn)用代建制，由上海市市政工程建設(shè)發(fā)展有限公司等項(xiàng)目公司承擔(dān)，大大提高了建設(shè)管理水平，有力地保證了投資人的利益和項(xiàng)目效益的充分發(fā)揮。2002年5月，寧波市政府公布了《寧波市關(guān)于政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制的暫行規(guī)定》。2003年2月，重慶市人民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項(xiàng)目建設(shè)管理代理制暫行辦法》。由此可見，項(xiàng)目代建制在我國作為工程建設(shè)管理改革的新起點(diǎn)，已經(jīng)經(jīng)歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。
項(xiàng)目代建制在工程建設(shè)管理中的主要應(yīng)用模式為工程總承包和工程項(xiàng)目委托管理兩種。
發(fā)達(dá)國家工程總承包的主要方式有：
1、設(shè)計—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。D—B模式是一種項(xiàng)目組織方式。業(yè)主和設(shè)計—建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。使用一個承包商對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。
2、設(shè)計—采購—施工／交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

設(shè)計—建造或EPC交鑰匙的合同結(jié)構(gòu)是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項(xiàng)目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎(chǔ)，選定一個設(shè)計建造總承包商對整個項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他選擇咨詢設(shè)計公司和分包商。如果是政府的公共項(xiàng)目，則必須采用資格預(yù)審，用公開競爭性招標(biāo)辦法。

采用設(shè)計—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點(diǎn)是：使用一個承包商對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，減少項(xiàng)目的成本和工期。在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點(diǎn)是：業(yè)主無法選擇設(shè)計人員；設(shè)計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險均由承包商承擔(dān)，因而可能工程的造價較高。

第二種模式為工程項(xiàng)目委托管理(托管)，指工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項(xiàng)目委托管理的主要方式有：
1、項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)，即工程項(xiàng)目公司按合同約定，在項(xiàng)目的決策、實(shí)施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標(biāo)代理、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行的管理和服務(wù)。

英國建筑師協(xié)會將項(xiàng)目管理(PM)的定義為“從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，通過項(xiàng)目策劃(PP)和項(xiàng)目控制(PC)以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)(投資目標(biāo)、成本目標(biāo))、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)”。即PM=PP+PC。項(xiàng)目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設(shè)計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM。

項(xiàng)目策劃(PP)從內(nèi)容上來說主要包括目標(biāo)論證、目標(biāo)分解、組織結(jié)構(gòu)策劃、工作流程策劃、合同結(jié)構(gòu)策劃、風(fēng)險管理策劃等。項(xiàng)目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實(shí)施期的策劃(又分為進(jìn)度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃)及經(jīng)營策劃。策劃的目的是為了控制，項(xiàng)目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。

具體來說，項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目策劃、編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報告；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔(dān)一定管理責(zé)任的服務(wù)方式。

2、項(xiàng)目管理承包(PMC)，即項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的總體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)，選擇設(shè)計、采購、施工承包商，并對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行全面管理。

PMC是受業(yè)主委托對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理的項(xiàng)目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織設(shè)計單位完成初步設(shè)計和技術(shù)設(shè)計，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、類似項(xiàng)目的成本資料與經(jīng)驗(yàn)做出投資預(yù)算作為工程造價控制的參考；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計、采購和建造的招標(biāo)書，確定工程中各個項(xiàng)目的總承包商，視不同的項(xiàng)目總承包商可以是EPC或設(shè)計—建造。在執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進(jìn)行全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項(xiàng)目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。
PMC的報價組成多數(shù)為工時費(fèi)用部分、利潤部分和風(fēng)險金部分之和。項(xiàng)目的最終決算要同在定義階段結(jié)束時批準(zhǔn)的預(yù)算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計算，再按項(xiàng)目的可用性、性能、工期三個方面的指標(biāo)考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔(dān)罰款，直至罰沒PMC的全部擔(dān)保金。
由以上可知，僅僅是節(jié)約了，PMC并不一定能拿到應(yīng)分成比例的節(jié)約獎，還同時必須滿足其它要求，否則仍存在風(fēng)險?？梢娕cPM模式相比，PMC服務(wù)方式除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是一項(xiàng)高風(fēng)險、高回報的服務(wù)。
總之，PM／PMC是指咨詢公司代業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，對設(shè)計、施工、監(jiān)理是處于管理者和協(xié)調(diào)者的地位，咨詢公司與業(yè)主之間具有更密切的關(guān)系，能夠更充分地反映和貫徹業(yè)主的意圖，并且使業(yè)主接收到合理的建議和決策信息，更有利于業(yè)主做出合理和正確的決策。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：