系列專題：大區(qū)經理成長錄

　　大區(qū)經理張罡火冒三丈，看到剛剛遞上來的上個月的銷售財務報表，本來應該高興才是，但看完報表的利潤欄后，臉一下子煞白，不禁心驚肉跳，擔心起全年的銷售預算來：這是七月份，本應該是公司的銷量和利潤的雙豐收季節(jié)，卻因為一個爭論多次卻最終實施的促銷活動，將全年的利潤計劃完全打亂了！　　

　　而所有這些，細細想來，都是因為與幾個區(qū)域經理在開旺季業(yè)務研討會時，因銷售分析的方法不對，從而引起決策失誤而引起的！　　

　　這大家就要問了：大區(qū)經理做銷售分析和決策，都是天天要做的基本工作，用我們通俗的話說，就是像“吃飯一樣簡單”，怎么樣也能憑多年經驗所得，自有一套有效方法。難道，很多大區(qū)經理都存在分析與決策失當?shù)膯栴}，都常常在做“錯誤的決定”？　　

　　確實，從現(xiàn)實中運作過程和實際工作效果來檢驗，經常存在銷售分析與決策的不當。隨便翻翻很多銷售經理作的銷售分析報告，就會發(fā)現(xiàn)他們運用的分析方法大多只是一種，那就是“SWOT”分析方法。而現(xiàn)實的最終結局卻往往讓人深思，因為在作總結時我們往往會發(fā)現(xiàn)這種方法存在很大問題，一則形勢分析與實際情況存在偏差，結論往往出錯，二則沒有量化數(shù)據提供依據，僅僅只能當作是一種思路，而不是一種能應用的工具，沒有什么實際應用的意義！　　

　　為什么呢？雖然“SWOT”分析方法舉出了很多的優(yōu)勢和劣勢在，也發(fā)現(xiàn)了一些機會和威脅。但是，即使有十條優(yōu)勢，只有一條劣勢，其實，現(xiàn)實中這十條優(yōu)勢也抵不住這一條劣勢帶來的影響，結果，總體看雖然是優(yōu)勢多，劣勢少，卻還是優(yōu)勢少于劣勢帶來的影響，當然，最終產生的是事與愿違的結果。而即使我們進行“頭腦激蕩法”，也會更加使錯誤的分析越走越遠，因為這個時候更缺乏理性的數(shù)據作支持，更加促進經驗主義”產生錯誤的分析結果！　　

　　看來，是該撥亂反正，找到真正有效的分析和決策工具的時候了！　　

　　那么，說了這么多，到底是怎樣的銷售分析工具，才能真的做到對決策有用呢？經過實踐與總結，以下的“關鍵因素+權數(shù)評分”法，值得大家共同探討?！　?/p>

　　打蛇先打七寸

　　區(qū)域經理一：競爭對手連續(xù)幾個月沒有什么動作了，他們在旺季來臨的時候一定會孤注一擲，部分業(yè)務員已經聽到風聲了，最近就要大動作，聽說是五贈一，還帶消費者刮卡！所以，我們雖然是在旺季做促銷，但可保證不讓對手抬頭……

　　區(qū)域經理二：是的，在我這片區(qū)域，經銷商已經再沒有多少耐性聽我們說大品牌如何如何了，如果在旺季的時候再不讓他們多享受點促銷政策，賺一點，旺季以后的明年合同簽訂工作可能就會受大影響……

　　區(qū)域經理三：我覺得在旺季來臨之前做這次促銷，主要目的是為了完成今年的銷量，我們的產品淡旺季明顯，現(xiàn)在不做，淡季時想做也晚了……

　　區(qū)域經理四：我們做過終端調查，90%的終端店老板希望我們在旺季時做一次促銷……

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　　張罡回想起當時討論問題的情形：各區(qū)域經理好像都非常急切，個個摩拳擦掌的。分析出來這么多原因，好像真是非做旺季促銷不可。其實，現(xiàn)在細細想來，雖然旺季的銷量壓力大，但旺季與淡季的最大不同之處，是有非常大的消費需求帶動。綜合評估，該市場是根本不需要著力做促銷的，應該是做好基礎工作就可保證銷量達成、競爭不受損、利潤達標的。

　　

　　中國有句古話：“打蛇打七寸”，其實說的就是要抓住關鍵問題，找到影響問題的關系因素。而SWOT分析，能發(fā)現(xiàn)問題，但沒有指出關鍵問題。所以，在打蛇時，即使對蛇的各個非重要部位進行攻擊，也不一定能將蛇打死；而找到了蛇的七寸，也就可以找到問題解決的根源。以上各區(qū)域經理所分析的，都是旺季促銷的一些影響因素，但根本沒有談到或者故意忽略了影響的決定因素：消費者需求。消費者需求是考慮是否應該促銷的決定性因素，這個因素決定決策的方向。　　

　　大區(qū)經理在平常處理下屬的市場信息時，肯定會發(fā)現(xiàn)一個經常存在的現(xiàn)象，那就是，業(yè)務員匯報市場情況時，總是將某一個對市場影響不太大的因素說得非常嚴重，而對其他的一些非常重要的影響因素卻避而不談，以圖在上級不太了解市場實際的情況下拿到較多的促銷政策。如果大區(qū)經理知道業(yè)務員這個毛病還好說，能有效避免，但更多的時候是被業(yè)務員“騙”了過去，最終關鍵因素沒有考慮和分析到，次要因素倒是成了決定問題后解決的最主要因素！　　

　　這雖然非常非常簡單，但在現(xiàn)實中，我們又有多少企業(yè)沒在這里吃了虧，栽了跟頭？　　

　　很多中小型企業(yè)，在分析產品銷售不暢的問題時，最容易歸結于產品的品牌力不強或者競爭太激烈的原因。卻很少去關注甚至是要避免一些“蛇七寸”式的關鍵問題。以下就列舉一些營銷過程中的關鍵問題，望能提請大家對真正探討出關鍵問題的重視：　　

　　1、 產品類：銷售人員經常以產品包裝不新穎、跟進競爭對手產品太慢、市場部門開發(fā)的產品不適應市場和消費者、不按消費習慣推廣不同產品、檔次低等方面作為銷售不暢的主要原因，卻很少考慮到產品陳列不當、終端產品生動化展示差等是產品銷售不力的重要問題。其實，市場部門對產品的研發(fā)存在不足，遠不如到終端點的產品形象差這一因素的影響！　　

　　2、 價格類：只要一開業(yè)務研討會，銷售人員往往以價格比競爭對手高、價差不能吸引經銷商作為主要的分析內容，其實，這里的主要考慮因素應該是合理的價值鏈，從價值上來推斷是否能基本滿足經銷商和消費者的要求。如果不這樣的話，只能陷入價格戰(zhàn)當中，永遠不能自拔?！　?/p>

　　3、 渠道類：渠道問題很多企業(yè)歸因于經銷商的“不聽話”、“博弈”或者終端的進店難，其實，企業(yè)也是渠道的最重要的一部分，這里卻將最重要的一個影響因素忽略了。　　

　　4、 促銷類：在現(xiàn)實中，很多企業(yè)重視渠道促銷而忽視消費者促銷，重視促銷形式而忽略促銷內容，每次促銷只是換一下促銷品而已?！　?/p>

　　5、 組織類：平常只關注組織類型如是在大區(qū)下設分公司好，還是辦事處或者聯(lián)絡處好，而不關注組織內的協(xié)調與部門之間的合作。以及執(zhí)行力。很多企業(yè)的營銷機構改革常變常新，卻不知道應該從市場來考慮起，看市場需要什么樣的企業(yè)支持，從而推出什么樣的組織機構。

　　從以上可以看出，真正的影響銷售的原因有很多，但有的時候我們偏了，有的時候，只習慣性地考慮到一些次要因素，只打到了蛇的一寸、二寸，將最重要的“七寸”沒有考慮到，從而嚴重影響了銷售分析?！　?/p>

　　很多企業(yè)在做銷售分析和決策時，總經理要求大區(qū)經理首先從哪幾個角度入手，進行問題導向后，列出關鍵問題清單，再列出解決問題的關鍵詞，并不要求洋洋灑灑很多字，只要求這幾個問題的關鍵解決因素說清楚說透就行?？煽诳蓸繁本┕镜目偨浝砭陀幸粋€習慣，在讓大區(qū)經理進行銷售分析時，一個問題只能有三個左右的關鍵影響因素，不能面面俱到，否則這就不是一個好的銷售分析報告！　

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　　分析決策盡可能要科學與藝術性結合　　

　　在找到影響問題的關鍵因素，找到關鍵問題時，我們就不會走得太偏，瞎出促銷政策，南轅北轍了。但這個時候，還有一個仍需考慮的問題，那就是：各個方面提出來的影響因素能否綜合起來考慮？綜合起來考慮的時候，如何考慮，才能確?？傮w上到底應不應該制定新的銷售策略？　　

　　區(qū)域經理一：我做了這么多年的業(yè)務，我覺得現(xiàn)在最主要的問題就是價格，只要價格合適，就是破垃圾，我也能賣出去！　　

　　區(qū)域經理二：這個問題啊，個人意見，就是如何給經銷商塞貨，如果能塞進去的話，什事都解決了。

　　區(qū)域經理三：你們說的都對，但現(xiàn)在這個狀況看來，一級經銷商、二級經銷商、終端、消費者都想得到實惠，這樣，產品才能真正流通起來?？茨銈兊囊馑迹窍虢o經銷商層級一些政策，我不太同意，還不如直接給終端……　　

　　每次進行業(yè)務分析時，要不是大家的意見非常不統(tǒng)一，各執(zhí)一詞，吵得不可開交，最終不了了之，或者還是領導一個人說了算，要不就是看誰喜歡說，說得好，最終就以他的意見作為決策的最終結果。

　　其實，誰說的都沒錯，“營銷無定式”嘛。每位經理都經驗豐富，要想說服他們也挺難。在這里，倒不如在確定了“七寸”級的指標后，再來一個科學性與藝術性相結合的分析方法，最終找到應對市場的最佳決策結論，讓每個人都心服口服?！　?/p>

　　通過找關鍵問題（大權數(shù)問題），再加上（綜合加權全面考慮）一些其它問題共同的考慮，通過對一些資料的分析（客觀性），加上所有業(yè)務分析相關人員的主觀判斷（經驗的重要性得到體現(xiàn)），進行評分（對分析因素進行量化，統(tǒng)一分析平臺），從而得出銷售分析的結論，來進行銷售決策，這是一種大區(qū)經理必須要用的銷售分析和決策方法，也是體現(xiàn)營銷的科學性與藝術性相結合最緊密的一種方法。

　　其實，簡單說來，這就是一種評分和加權的綜合分析工具。是一種在市場部門運用最廣，卻在銷售部門“難得一見”的銷售分析和決策方法?！　?/p>

　　上面的各個區(qū)域經理各有各的考慮，那我們就不如把這些合理的方面在做分析和決策時全部考慮進去，來一次“全民公決”。在現(xiàn)在國內仍是拍腦門決策、口頭匯報和解決問題、或者習慣用“SWOT”分析方法的情況下，改變一下分析方法，是非常必要的！我們可以通過以下幾個步驟來粗略了解一下此種方法如何去應用：

　　注：權數(shù)為100，評分按該考慮因素的現(xiàn)狀進行0-10打分，每人的得分最高為1000分，最終決策的基準值為600分，所有人的平均值如超過該值，視為可行?！　?/p>

　　一、通過頭腦風暴的方式，讓所有的相關人員（可包括最基層業(yè)務人員，只要在市場上，就有可能有自己的想法與建議）參與，找出解決一個問題的所有可能的方面，列舉出來。　　

　　二、將所有列舉出來的方面按可能影響該問題解決的重要性按“最重要到最不重要”進行排隊。這個時候，最好不予討論，讓每個參與人員將自己的真實想法列出來，避免討論出現(xiàn)“跟風”的結果（本來是這種想法，卻附和別的同事的想法）。　　

　　三、按一百分計總權數(shù)，將所有因素可能占的權重，對各個因素進行權數(shù)確定，如最重要因素占十五，最不重要因素只占六。將列出出來又排序的各項因素的影響力用量化指標—權數(shù)表示出來?！　?/p>

　　四、找到各個因素的背景資料與信息，如沒有背景資料與信息的就可先與相關人員溝通，讓其準備“非?？陀^地”進行主觀判斷?！　?/p>

　　五、統(tǒng)一每個因素的最好與最壞的標準，如五分制、七分制、十分制，或者百分制都行?！　?/p>

　　六、讓每個相關人員對各個因素按照最好與最壞的標準進行客觀評分，或者可按有經驗的人員對沒有背景數(shù)據，但相關人員能基本給予客戶評分的項目進行打分?！　?/p>

　　七、將評分與權數(shù)相乘，得出總分，如果超過理想的界線（如70分以上就可執(zhí)行實施），那么讓得出數(shù)據與標準數(shù)對比，如果超過了，就可立馬進行行動。

　　八、兩次確認此種方法得出的結果是否還有異議，如有異議，列出充分理由再予以討論?！　?/p>

　　當然，有的時候，還可將不同的方案或者不同的競爭情況來進行評分對比，看哪個方案更好，自己的產品與市場是否還存在機會，也可采用此辦法。以上所有決策人最后綜合的得分如果在某一基準值（事先確定）之上，就應該值得去擬定新的活動，如果并沒達到基準值，即使關鍵因素找到了，也應該暫時將新活動進行擱置。因為張總最終得出的得分平均值550分低于基準值600分，所以，該項討論最終分析出的結果導致決策結果—不予開展活動?！　?/p>

　　分析與決策無定式，在現(xiàn)實中去多思考、多積累　　

　　雖然這種方法客觀、公正、全面、主觀與量化相結合。避免了SWOT分析法的許多缺點。我們也建議大區(qū)經理，將該種分析工具靈活應用，為決策的準確性作基礎。但是，這不僅僅是銷售決策與分析的唯一方法。只要達到了經驗與知識相結合，周全與重點相結合，都是可以的。如果我們長期注重分析與決策的方法，在工作中不斷積累，這樣，即使是在情況非常緊急需要及時做出決策機構的情況下，我們也能沉著思考、理性決策，看對問題做對事！　　

　　大區(qū)經理是一個企業(yè)的“腰”，“腰桿子硬”，才能讓一個企業(yè)的發(fā)展更健康，畢竟，大區(qū)經理上頂企業(yè)高層的意旨，下須讓基層有效執(zhí)行，有了相當強的銷售分析和決策能力，才能體現(xiàn)一個企業(yè)真正的核心競爭能力！

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