近年來，國際化成為中國企業(yè)界一道扎眼的風景，越來越多的企業(yè)走出國門參與全球競爭。應該說，這是中國企業(yè)成長壯大的表現(xiàn)。

　　但是，中國企業(yè)國際化的道路并不好走。以海爾為例，10年前海爾即已走出國門，時至今日也未能建立期待的國際市場地位和企業(yè)形象，其主體市場依然停留在國內(nèi)。2004年，海爾實現(xiàn)營業(yè)收入1016億元，國際市場的貢獻是10億美元，只有8%的貢獻率。這樣低的比例，不是一個真正國際化的公司應該有的。2004年，中國發(fā)生了幾起大型跨國并購案，除了聯(lián)想整合情況尚好之外，其他幾宗案子基本上是乏善可陳。

　　總體來看，中國企業(yè)除華為之外，能稱得上國際化成功的還沒有，甚至有些企業(yè)的形勢令人擔心。

　　大多數(shù)走出去的企業(yè)，不僅未能實現(xiàn)社會期待的贏利，也未能實現(xiàn)企業(yè)自己期待的贏利。在人們看來，不能贏利就是失敗。

　　中國企業(yè)國際化的表現(xiàn)固然令人擔憂，但是，不能在短時間內(nèi)贏利，是不是就意味著失敗呢？

　　答案是否定的。

　　國際化成敗需綜合考量

　　現(xiàn)在，一說到某企業(yè)國際化出現(xiàn)了虧損，大家馬上就會在腦子里生出“失敗”二字，這是一種狹隘的認識。

　　在這方面，TCL可能是最為人們所詬病的。2004年中，TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務，既而并購阿爾卡特手機業(yè)務。一年時間過去了，兩塊業(yè)務仍然處于虧損狀態(tài)，焦急的人們開始放言：TCL國際化不成功！

　　眾多國際企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷表明，衡量一個企業(yè)國際化的成敗，需要多個指標綜合考量。不能說一個學生一門功課沒考好，這個學生就不是好學生。

　　上學要繳學費，國際化也不是下山摘桃子。從國內(nèi)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲H型企業(yè)，對任何企業(yè)來說都是一場蛻變，或化蝶，或死亡，總有兩種可能。

　　大量國際企業(yè)成功發(fā)展史表明，衡量一個企業(yè)國際化成敗有五大關(guān)鍵指標：一，能否建立持續(xù)的贏利能力？二，能否建立全球范圍內(nèi)的品牌形象？三，能否建立穩(wěn)固的國際市場地位？四，能否建立支持企業(yè)發(fā)展的研發(fā)體系？五，能否實施合理的成本管理？

　　我認為，一個成功的國際化企業(yè)，必須同時具備上述五大條件；其中任何一項指標的優(yōu)秀表現(xiàn)，都不能說明什么。以LG為例，進入中國已經(jīng)12年，目前仍然處于虧損狀態(tài)，我們不能因此說它進入中國是失敗的。西門子在中國承受了7年的虧損之痛，而柯達則是進入中國10年才實現(xiàn)贏利。

　　事實上，實現(xiàn)短期贏利并不難，難在長期贏利下去。因此，一時的贏利不值得欣喜，一時的虧損也不必頹喪。

　　品牌形象是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最持久動力，而這恰恰是絕大多數(shù)中國的短板。為什么中國產(chǎn)品在國際市場上表現(xiàn)得萎靡不振？最重要的原因就是品牌乏力。

　　一個健康的市場，一定是一個循序漸進的市場、合理增長的市場。暴漲和暴跌都是不正常的。2003年，長虹彩電大舉進入美國市場，2004年初即兵敗而退，我們能以2003年的表現(xiàn)說它是成功的嗎？

　　企業(yè)發(fā)展的后勁來自于技術(shù)支持，而技術(shù)能否支持與研發(fā)體系建設有直接關(guān)系。這一塊更是所有中國企業(yè)的短板，這個短板不補上，中國企業(yè)不可能贏得真正的國際地位。

　　長期以來，中國企業(yè)始終有一個很大的認識誤區(qū)，那就是：成本越低越好。實際上，低成本觀念帶來的可能是產(chǎn)品品質(zhì)不夠高，企業(yè)難以吸納優(yōu)秀人才，不愿意在品牌建設上投入。因此，企業(yè)應該追求合理的成本。在這方面，中國企業(yè)應該向國際企業(yè)學習。

　　國際化需要做好虧損的準備

　　鑒于中國國情和國際市場現(xiàn)狀，中國企業(yè)國際化的難度更大一些。

　　中國是一個發(fā)展中國家，和發(fā)達國家相比，中國的文化是弱勢文化，而發(fā)達國家的文化則處于強勢地位。依據(jù)“強勢文化對弱勢文化具有侵略性”說法，中國產(chǎn)品進入發(fā)達國家，比發(fā)達國家產(chǎn)品進入中國難得多。

　　事實上，在中國企業(yè)進入國際市場之前，國際品牌基本上已經(jīng)完成了市場占位；作為后來者，中國企業(yè)的機會大大減少，虎口奪食的難度則大大增加。

　　加之中國企業(yè)實力有限，難以對海外市場形成強有力的資金支持，直接與國際大品牌進行面對面的較量并不現(xiàn)實。以國際企業(yè)三星電子為例，2004年純贏利超過120億美元，國內(nèi)同類企業(yè)年贏利不超過10億元人民幣。巨大的實力差別，決定了中國企業(yè)在實施市場推廣的時候，必須巧打而不是硬推。

　　現(xiàn)實決定了中國企業(yè)國際化是一個艱難的過程、長期的行為。因此，中國企業(yè)必須做好打持久戰(zhàn)的準備，不要奢望速戰(zhàn)速決，那不現(xiàn)實。

　　以盈虧衡量國際化成敗貽害無窮

　　整個社會對國際化認知的誤區(qū)，已經(jīng)影響到了我們部分企業(yè)家的決策行為。所以，我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)家做出“保證XX個月贏利”的滑稽承諾。

　　如果一個企業(yè)以短期贏利為考量國際化標準成功的標準，這個企業(yè)就會自然而然地縮減生產(chǎn)成本和銷售成本，降低員工薪酬，減少品牌形象建設投入。結(jié)果是什么呢？產(chǎn)品品質(zhì)下降，渠道銷售力不足，員工軍心渙散，品牌形象難以確立。這些問題反過來作用于企業(yè)，就是企業(yè)的競爭力進一步下降，從而陷于惡性循環(huán)境地。這樣的事情目前正在某些企業(yè)身上發(fā)生，這是相當危險的。

　　實際上，一個企業(yè)的健康發(fā)展，是技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人才、企業(yè)機制等諸多管理要素和市場要素協(xié)調(diào)作用的結(jié)果，是系統(tǒng)優(yōu)勢的體現(xiàn)。不能建立系統(tǒng)優(yōu)勢的企業(yè)，也許能紅火一時，絕難紅火于長久。中國手機產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷證明了這一結(jié)論。因此，給企業(yè)準備一個戰(zhàn)略虧損期是必須的，天天忙于扭虧，或者說為扭虧而扭虧，可能導致企業(yè)管理誤入歧途。我覺得一些國際企業(yè)進入中國之初，就做好虧損幾年的準備，表現(xiàn)出這些企業(yè)的戰(zhàn)略眼光。

　　風物長宜放眼量。國際化是中國企業(yè)成長壯大的必由之路，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略行為，而非權(quán)宜之計。因此，妥善處理眼前利益和長遠利益的關(guān)系，成為每一個已經(jīng)走出去或準備走出去的中國企業(yè)的必修課。

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