我們不缺乏商業(yè)英雄，在短短的20年里邊，僅僅在華南就已經(jīng)涌現(xiàn)出了一個(gè)個(gè)民營企業(yè)家的群體，他們因?yàn)樘鞎r(shí)、地利而成形；但是，面臨著更深層次的企業(yè)發(fā)展以及國際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，在剛剛完成了原始積累，并試圖在把自己從一個(gè)工廠廠長轉(zhuǎn)到一個(gè)公司管理者的探索中，他們還有著太多的追求規(guī)?；暮圹E，他們太急于把自己“立”起來，并愿意欣賞自己越來越龐大的影子，因此，在追求“形神”俱進(jìn)的同時(shí)，他們?cè)凇吧瘛钡呐啪毶线€有些荒腔走板，但是，他們畢竟還是邁出了第一步。他們?cè)谌肆Y本管理上的主動(dòng)的探索在逐漸的為企業(yè)的“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”提供“勢(shì)”的倒影。

　　做一個(gè)老板門框，門就不需要了

　　從賣一只冰棍賺5分錢到今天一年銷售數(shù)百萬臺(tái)空調(diào)，擁有樹十億固定資產(chǎn)，李興浩的這個(gè)時(shí)間用了不到20年。從去年開始，李興浩又開始了向金融行業(yè)進(jìn)軍的努力，并在籌備南華銀行方面初具端倪。在剛開始進(jìn)軍國際市場(chǎng)的時(shí)候，李興浩下邊沒有一個(gè)人能說英語，現(xiàn)在，他的產(chǎn)品已經(jīng)銷售到100多個(gè)國家，人才的積累與需求自不待言，而銀行等新的業(yè)務(wù)的開展更始需要新的血液的注入，以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)斗能力。

　　李興浩就人力資源的話題說的很坦率：我意識(shí)到人力資源管理將影響企業(yè)的發(fā)展這個(gè)問題時(shí)，是在1998年，那以前，企業(yè)一直在摸索前進(jìn)。其實(shí)，我從懂事就知道HR，但是你這么窮，這么笨，誰會(huì)幫你。今天，我有16000人來幫我，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的年代里，我怎么辦？只有提高他們的綜合素質(zhì)。我這個(gè)人不迷信個(gè)人魅力，對(duì)于制度，它也不可能全部完美。因此，也就總會(huì)有人鉆制度的空子，如果制度定得太死板，那也是很麻煩的。所以，最好就是制訂一個(gè)符合自己企業(yè)實(shí)際的制度，也可以說是老板門框。我現(xiàn)在就是想知道有什么方法比現(xiàn)在做得更好。我自己對(duì)很多事情都不懂，引入人力資源管理也許可以讓我的老腦袋靈活一點(diǎn)，而這些則將直接幫助到企業(yè)的每一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，也就是每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織能力。

　　面對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的紛爭(zhēng)，李興浩直言不諱：我這個(gè)人頭腦比較簡單，也沒有多么崇高偉大，但是我自信，我一定會(huì)成為全球最大的空調(diào)制造基地。所以，前五年我們專心專意。我的目標(biāo)是只追趕我前面的競(jìng)爭(zhēng)者，一步一個(gè)腳印地走好。至于說我有沒有對(duì)手，在我的心里是沒有對(duì)手的，對(duì)手就是我的老師，我只是向他學(xué)習(xí)。我對(duì)我的干部員工有三個(gè)要求。一、愛好本職工作　二、要有工作樂趣　三、要有追求。在我的公司里，我可以給他最大的發(fā)展平臺(tái)。想一想，我們要做全球最大的制冷基地，這個(gè)全球的平臺(tái)夠大了吧。任何一個(gè)員工，只要你有追求，就一定會(huì)有回報(bào)。對(duì)我個(gè)人而言，表面上看我是老板，事實(shí)上，我是一個(gè)公證人也是一個(gè)總裁判，我只是代表著志高人共同去獲取市場(chǎng)利潤。

　　“巧”拼才會(huì)贏

　　“打仗親兄弟，上陣父子兵”，中國第一個(gè)在納斯達(dá)克上市的民營企業(yè)僑興集團(tuán)吳氏父子四人鑄造了中國家族企業(yè)發(fā)展的佳話，他們倡導(dǎo)的“團(tuán)隊(duì)決策、家族監(jiān)督、總經(jīng)理責(zé)任制”三大管理法寶，有效地調(diào)度了龐大企業(yè)的人力資本，也釋放了家族企業(yè)固有的一些內(nèi)部斗爭(zhēng)，并將這種力量轉(zhuǎn)化到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力上。

　　27歲的僑興加利利電信國際控股公司董事長吳志堅(jiān)，代表了一個(gè)70年代生人所具有的那種年輕、灑脫的個(gè)性，完全沒有那種低頭拉磨的倔強(qiáng)，這一點(diǎn)從吳志堅(jiān)的信條里可以發(fā)現(xiàn)：“我最信奉的就是‘巧拼才會(huì)贏’，而不是‘愛拼才會(huì)贏’。最喜歡的就是《大中國》這首歌”。吳志堅(jiān)一臉的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的表情，在這個(gè)70年代人的眼里，他的團(tuán)隊(duì)不是北大荒的墾荒者，而更是網(wǎng)絡(luò)叢林里的采頡者。這有些符合他一開始創(chuàng)業(yè)就做網(wǎng)絡(luò)的精神，也符合到他的加利利董事長的身份。對(duì)這樣的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，他要求的組織能力有他矛盾的地方，所以，在僑興存在著“一企兩制”問題——一個(gè)是傳統(tǒng)企業(yè)的具有打卡制精神的工廠式管理；另一個(gè)是加利利具有網(wǎng)絡(luò)時(shí)代特征的新經(jīng)濟(jì)工作模式。

　　吳志堅(jiān)表示，我是98年參加的工作，對(duì)人力資源我聽不懂，但是我們?cè)?8年也建立了自己的人力資源部門。對(duì)一個(gè)民營企業(yè)來說，沒有困難是不可能的，但僑興憑著制度總能解決這些問題。至于什么樣的制度保證了這一點(diǎn)？吳志堅(jiān)解釋，每次看到我父親經(jīng)常的工作14個(gè)小時(shí)，而有的人則5點(diǎn)就下班，我就說：“保安，不要讓他們走”；另外，我也意識(shí)到，晚上房子也空著，但房租沒有人說晚上就不可以交，所以充分利用的結(jié)果就是一加班。雖然，這樣的事情強(qiáng)化了不少，但是，事實(shí)證明，強(qiáng)扭的瓜不甜，那年的效益很不好，從這個(gè)里邊，吳志堅(jiān)看到了組織能力對(duì)一個(gè)企業(yè)的必要，所以說，一個(gè)企業(yè)要靠制度才能把企業(yè)納入正規(guī)。

　　吳志堅(jiān)對(duì)自己今天所在的位置——加利利的董事長、僑興的執(zhí)行總裁這一職務(wù)很坦然，強(qiáng)調(diào)，這是我努力爭(zhēng)取來的，特別情調(diào)，這是憑借能力“爭(zhēng)”的，而不是父親“挑”選的。畢竟，從9歲到少林寺學(xué)武術(shù)，到98年參加工作，外邊獨(dú)立的生活鍛煉了自己，也教會(huì)了自己如何做人、如何用人。所以，進(jìn)入企業(yè)后的吳志堅(jiān)在兄弟、創(chuàng)業(yè)元老等的支持下，憑借著體力好，膽量大優(yōu)勢(shì)在家族與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)里邊嶄露頭角，“巧拼才會(huì)贏”成為這個(gè)27歲的年輕企業(yè)家在這個(gè)家族企業(yè)組織中脫穎而出的法寶，而他的加利利的組織能力上的成功也因此淵源。

　　專業(yè)求實(shí)，全面達(dá)標(biāo)

　　起家于廣東的佳杰科技，目前已成為國內(nèi)第二大IT、通信產(chǎn)品分銷商，2003年?duì)I業(yè)額首次突破50億元，2004年目標(biāo)定位為65億，在成長迅猛的IT行業(yè)，作為一個(gè)處于領(lǐng)頭羊地位的企業(yè)來講，市場(chǎng)份額的獲取相對(duì)比較容易一些。但是能夠保持持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，才是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

　　至今，佳都國際執(zhí)行總裁蔡逸敏回憶當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的情景還頗為感慨：當(dāng)初創(chuàng)業(yè)選擇了石牌酒店的手工磨坊開始。隨著企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，HR的管理以及由此而引導(dǎo)的組織能力的建設(shè)也就納上日程。蔡逸敏總結(jié)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，做HR管理體系應(yīng)該有兩個(gè)階段，第一階段式無意識(shí)、下意識(shí)的做HR，這大約是企業(yè)人數(shù)在在7——12個(gè)人的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候，我們每人都只拿7七八百元錢，夜以繼日的工作中，沒有人說：老蔡，8小時(shí)之外的報(bào)酬怎么算？佳都進(jìn)入人力資源管理的第二階段是從94年開始的，當(dāng)時(shí)企業(yè)有70多人，這個(gè)時(shí)候的HR管理就已經(jīng)進(jìn)入有意識(shí)、有目標(biāo)的階段。人多了就要有戰(zhàn)略目標(biāo)，游樂戰(zhàn)略就不能讓老板一人扛，就需要HR來服務(wù)企業(yè)的規(guī)劃戰(zhàn)略，并指導(dǎo)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織能力建設(shè)。

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