怡冠在組建了僅僅一年的過程當(dāng)中，從風(fēng)險(xiǎn)資金的進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)的組建再到怡冠除營銷之外的全部外包，在這個(gè)過程中，怡冠借米盧之勢(shì)風(fēng)生水起，但遺憾的是，到7月為止，怡冠的銷售量僅達(dá)到20萬箱，2000萬元左右的銷售額，距離資本的要求1.2億還非常遙遠(yuǎn)，也正是在這種情況下，怡冠在資本的意志下出現(xiàn)了營銷管理層集體辭職的情況。

　　對(duì)于這個(gè)問題，我們思考，樂百氏在達(dá)能外資的意志下出現(xiàn)集體辭職，方正花旗參茶也以同類性情況集體辭職，怡冠作為民間風(fēng)險(xiǎn)資本的投資也出現(xiàn)了這個(gè)情況，對(duì)于這種類型的發(fā)展，怡冠有其本身的特殊性，但也正因?yàn)檫@種特殊性引起了社會(huì)廣泛的猜疑，是資本錯(cuò)了？還是管理團(tuán)隊(duì)錯(cuò)了？還是兩者都存在這種不成熟？

　　隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的風(fēng)險(xiǎn)資本開始投身于中小企業(yè)，特別是對(duì)于國內(nèi)民營資本來說，如何把握這種投資的力度以及如何把握自身的 尺度從而使團(tuán)隊(duì)與資本雙贏成為國內(nèi)商界的關(guān)注，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，怡冠管理層的集體辭職引起了各個(gè)層面——民營的風(fēng)險(xiǎn)資本以及有意于嫁接風(fēng)險(xiǎn)資本的團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的關(guān)注與猜疑。

從陽線到陰線的轉(zhuǎn)換

　　“怡冠是一個(gè)新的品牌，并準(zhǔn)備在將來某一個(gè)時(shí)間段選擇上市，這是我們企業(yè)的遠(yuǎn)景考慮，既然有這個(gè)遠(yuǎn)景，就不能不有留一手的準(zhǔn)備。作為一個(gè)剛剛成立不久的新公司，我們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)上組建了新的團(tuán)隊(duì)，然后，又由這個(gè)嶄新的團(tuán)隊(duì)打造了‘怡冠’這個(gè)嶄新的品牌——潤田怡冠”。管貞福說這些話的時(shí)候，6月的陽光正透過高盛大廈的玻璃窗撒在怡冠的會(huì)議廳里，一邊的電視里也正播放著米盧那帶有公鴨嗓子的“一罐，來一罐”的聲音，雖然，這時(shí)候遠(yuǎn)在韓國的米盧正兵敗如山倒。

　　9月22日，還是一個(gè)比較明朗的天氣，在金碧花園門口約同現(xiàn)為香港現(xiàn)代企業(yè)管理中心俊銘企業(yè)管理顧問公司高級(jí)顧問師的廖建寧一起，我們又一次見到了已賦閑在家的管貞福，剛剛搬到新居的這位原怡冠副總在僅僅經(jīng)過了3個(gè)月之后，難掩臉上的疲憊——“年紀(jì)也大了，本來想選擇了這幺一個(gè)比較有潛力、有厚實(shí)資金背景的產(chǎn)品由此可以大干一場(chǎng)，可惜.........”管貞福微微搖了搖頭......

　　“在6月下旬之前，怡冠還是一個(gè)不斷上揚(yáng)的陽線，但遺憾的是，隨著資本信心的動(dòng)搖而引起在資金投入上的壓縮，從而導(dǎo)致了怡冠管理團(tuán)隊(duì)信心的迅速下降，以致于在國內(nèi)市場(chǎng)銷量的崩潰。嚴(yán)格的說，這是由于董事會(huì)與管理層的矛盾而導(dǎo)致的。因此，在7月份，我們?nèi)w提出了辭職！”管貞福略帶傷感的表示，“8月份，我們又在上海、蘭州召開了兩次會(huì)議，根據(jù)資本方的要求，尹福生老總留下，從這個(gè)時(shí)候開始，怡冠的市場(chǎng)走勢(shì)一直呈現(xiàn)出陰線的走向。因此，從這個(gè)角度來看，怡冠的未來起色將非常艱難，事實(shí)上，對(duì)于怡冠目前的狀況我們是感到很可惜的，畢竟，這是一個(gè)完完全全的從零開始的品牌，就象自己的孩子，雖然現(xiàn)在離開了這個(gè)公司，但內(nèi)心里還是放不下一份牽掛，上網(wǎng)的時(shí)候總是會(huì)不自覺的到怡冠的網(wǎng)站上 看一看，到商場(chǎng)的時(shí)候，也總是到這些柜臺(tái)前看一看，或者摸一摸”。也就在這種遺留的殘留記憶當(dāng)中，管貞福開始了對(duì)自己一年來對(duì)怡冠工作的反思——

都是資本的錯(cuò)？

　　每一個(gè)成功的公司都有其相同的理由，但每一個(gè)失敗的企業(yè)卻擁有著各自不同的解釋。我們無法全部了解企業(yè)在每一個(gè) 過程中的每一個(gè)決策，但是，在每一個(gè)決策變?yōu)?行動(dòng)之后，它所衍生的影響卻可以成為反思的根由。在采訪管貞福與廖建寧的過程中，記者一直在努力的撥云見霧，卻始終的根本只能是靠只言片語而延伸。

　　從飲料市場(chǎng)的發(fā)展來看， 中國進(jìn)入真正的飲料時(shí)代之后，已經(jīng)經(jīng)歷了兩次浪潮。一個(gè)是兩樂帶來的碳酸飲料浪潮，出現(xiàn)在上個(gè)世紀(jì)的80年代和90年代，另一個(gè)是純水浪潮，出現(xiàn)在上個(gè)世紀(jì)90年代后期。進(jìn)入21世紀(jì)，茶飲料和果汁飲料正以銳不可擋之勢(shì)走上前臺(tái)。也正是在這種趨勢(shì)的帶動(dòng)下，功能性飲料逐步也走入了人們的消費(fèi)視野。

　　告別了原來的怡冠管理團(tuán)隊(duì)之后，尹福生總經(jīng)理在記者采訪中談到，今天的潤田怡冠正在努力的跑一張關(guān)于生產(chǎn)保健品的批文，也許在不久的將來，功能性飲料怡冠的旗下會(huì)飄出保健品的味道，雖然如此，曾經(jīng)以紅牛為競(jìng)爭(zhēng)坐標(biāo)的怡冠在管理風(fēng)波之后畢竟面臨著新的一輪的考驗(yàn)，反思已經(jīng)成為必不可少的門檻——

　　由民間風(fēng)險(xiǎn)資本——深圳安誠信投資公司、江西源遠(yuǎn)投資公司投入資本的廣東潤田怡冠保健品有限公司從公司的名稱來看就是以保健品來作為立身之本的，但不知道什幺原因，在2002年新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立之后卻首先推出了功能性飲料——潤田怡冠。

　　在記者4月份對(duì)怡冠的采訪中，怡冠人曾經(jīng)表示：美國的功能性飲料市場(chǎng)在過去4年里增加了將近1倍，從1998年的26.8億美元增加到2001年的47億美元。預(yù)計(jì)今年還將至少增長20%，這對(duì)因經(jīng)濟(jì)不景氣而低迷不振的美國飲料業(yè)是一個(gè)很大的支持。

　　為了順應(yīng)這一潮流，美國的飲料廠商紛紛推出功能性飲料產(chǎn)品。百事可樂公司生產(chǎn)的“SOBE”系列飲料據(jù)稱含有有助于延緩衰老的草藥成分；可口可樂公司2001年年初與寶潔公司合作推出的“易利欣”飲料，也被宣傳為可緩解老年人的關(guān)節(jié)疼痛的功能；達(dá)能公司則正在試驗(yàn)一種“超級(jí)酸乳”飲料，希望能夠增強(qiáng)飲用者的免疫功能；天國公司則把產(chǎn)自太平洋地區(qū)的一種植物成分加入飲料，據(jù)說有助于清除緊張焦慮心情。

　　而在中國也同樣存在著這種增長性的市場(chǎng)需求：紅牛公司執(zhí)行總裁查峰稱，紅牛飲料自發(fā)明至今已有30多年，產(chǎn)品行銷50個(gè)國家和地區(qū)，進(jìn)入歐洲15年，進(jìn)入北美4年多，來到中國也有6年之久。年銷量已達(dá)數(shù)十億罐。正是由于這方面的一個(gè)需求，在風(fēng)險(xiǎn)資本的推動(dòng)下，廣東潤田怡冠保健品有限公司先從怡冠功能性飲料開刀?！?/p>

　　但也正因?yàn)槭琴Y本的全力推動(dòng)，管貞福在沉淀了兩個(gè)月之后，總結(jié)出了怡冠的第一條錯(cuò)誤：是資本太浮躁的原因催生了對(duì)管理團(tuán)隊(duì)不切實(shí)際的要求。差不多從去年的9月份，管貞福在離開了樂百氏之后，加盟到潤田怡冠這個(gè)旗幟的下面，并因?yàn)樵跇钒偈系慕?jīng)歷而掌管怡冠的全部銷售任務(wù)，實(shí)際上這也是風(fēng)險(xiǎn)投資唯一的意志下面的管理團(tuán)隊(duì)。“從公司的成立到今年的10月份就要求公司的銷售額達(dá)到1.2億，這個(gè)任務(wù)太重，團(tuán)隊(duì)幾乎是沒有時(shí)間?！惫茇懜?qiáng)調(diào)。

　　2002年的市場(chǎng)趨勢(shì)似乎正在驗(yàn)證著一位業(yè)內(nèi)人士的大膽預(yù)測(cè)：在這個(gè)年度，無論是“精錢”還是“傻錢”，資本新玩家將會(huì)大量涌入中國飲料業(yè)。而在新舊勢(shì)力的碰撞下，這個(gè)行業(yè)將面臨著新一輪的整合風(fēng)暴。事實(shí)證明了這一點(diǎn)，同樣是廣東的三四月份，深圳方正也出乎人的預(yù)料之外的推出了其花旗參茶。面對(duì)記者的疑問，深圳方正有限公司媒體負(fù)責(zé)人艾小芹聲稱，深圳方正進(jìn)入飲料行業(yè)是公司多元化的新突破，而選擇茶飲料則主要因?yàn)槭袌?chǎng)給了機(jī)遇。將來，飲料將是深圳方正的重要業(yè)務(wù)內(nèi)容?！拔覀冋{(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國飲料市場(chǎng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)很激烈，主要是因?yàn)轱嬃细郊又挡桓撸M(jìn)入門檻太低。”艾小芹說，“隨著國內(nèi)外健康飲料概念的興起，我們意識(shí)到引入高附加值的產(chǎn)品，依靠產(chǎn)品差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的時(shí)機(jī)到了?！?/p>

　　與怡冠具有可比性的是，方正的這次突襲行動(dòng)同樣存在予人以倉促而慌亂的感覺：按照深圳方正有關(guān)人士的說法，此次投產(chǎn)的花旗參茶是多年研究的結(jié)果，而主持該項(xiàng)目的華南理工大學(xué)食品與工程學(xué)院院長趙謀明卻證實(shí)，配方研究只有1年時(shí)間。產(chǎn)品立項(xiàng)的時(shí)間更為短暫。從2002年1月立項(xiàng)，到3月西安糖酒會(huì)上試銷，再到4月決定推向市場(chǎng)，前后不到3個(gè)月。

　　而這個(gè)花旗參茶的資本來源呢？根據(jù)記者的調(diào)查，出資方深圳方正主要由北大方正集團(tuán)（30％）、上海鈺越投資有限公司（29.33％）、深圳億眾合投資發(fā)展公司（24％）和上海銀科科技投資開發(fā)公司（16.67％）四大股東構(gòu)成，注冊(cè)資金3000萬元。其中，健力寶的張海在后兩個(gè)公司中有著神秘的背影。

　　但遺憾的是，具有同樣的資本背景的花旗參茶也遭遇了全體管理層人員的集體辭職。辭職的原因雖然有各種各樣的解釋，但資本對(duì)銷售業(yè)績的不滿意卻是其中不可忽視的一個(gè)因由！太浮躁的資本方太放大了他們自身所有追求的目標(biāo)，而一旦其下轄的影子團(tuán)隊(duì)無法準(zhǔn)時(shí)完成這個(gè)任務(wù)，資本的陽光也就立時(shí)陰云密布，從而失去光芒，而團(tuán)隊(duì)也就只能隨之自然蒸發(fā)。 

 

一個(gè)虛幻的10個(gè)億的市場(chǎng)畫餅

　　之所以從功能飲料的這個(gè)行業(yè)以及角度切入，怡冠公司一位不愿透漏姓名的管理人員表示， 從碳酸飲料到瓶裝純凈水，從果汁飲料再到功能飲料，飲料的發(fā)展沿革也引證了與時(shí)俱進(jìn)的時(shí)代發(fā)展脈搏。 從功能飲料的市場(chǎng)銷售看，2001年國內(nèi)功能飲料市場(chǎng)銷售額剛剛突破10億元，但超過20％的年增幅已是傳統(tǒng)飲料無法企及的。而同年在海外，功能飲料周期的銷售額已經(jīng)接近150億美元，進(jìn)入2002年，功能飲料市場(chǎng)頗有升溫跡象。一方面以紅牛為代表的傳統(tǒng)功能飲料企業(yè)固守市場(chǎng)，另一方面以力麗減肥功能飲料為代表的新型功能飲料企業(yè)大舉進(jìn)入功能飲料市場(chǎng)。而紅牛所代表的傳統(tǒng)功能飲料市場(chǎng)也恰好存在著國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力不足的狀況，考慮到這些原因，潤田怡冠在資本的支持下決定高端切入。

　　“也正因?yàn)檫@種朝高端切入的目標(biāo)給了管理團(tuán)隊(duì)太大的信心與信任，以為可以依靠這種資本的力量能一炮打響之后，再急速點(diǎn)射從而控制市場(chǎng)，但誰又能料到，這一切在6月后都完全變了？！”沉默了一會(huì)之后，“雞公拉屎！”（形容頭硬后軟）管貞福終于又用重慶話咕噥了一句。

　　于是，市場(chǎng)論證的不合理也就成為管貞福怡冠總結(jié)的第二條：“怡冠從創(chuàng)立初期，原料采用南非的瓜拉那原料，生產(chǎn)采用OEM的貼牌方式，廣告、品牌樹立委托日本電通廣告公司，品牌形象代言選擇米盧，物流采用深圳新科安達(dá)（新加坡投資）、嘉通物流，促銷活動(dòng)也甚至開到韓國，至于人才組成也基本上是高起點(diǎn)的人才架構(gòu)，當(dāng)然，也許并不是每一個(gè)人都是處于最高點(diǎn)的，但我相信，這種團(tuán)隊(duì)的結(jié)合是最好的，但遺憾的是，由于資本方對(duì)市場(chǎng)論證的不合理，錯(cuò)誤的樂觀的高估了市場(chǎng)的承受能力，而使得團(tuán)隊(duì)在一開始就采取了全國突破而不是先在某一個(gè)局域市場(chǎng)開拓從而形成根據(jù)地.......”

　　據(jù)尼爾森公司提供的資料表示，1998年前百事可樂在廣州的市場(chǎng)占有率只有12％左右，至2001年12月最新一期的數(shù)據(jù)顯示，百事的市場(chǎng)占有率已達(dá)歷史新高38％。　 短時(shí)期內(nèi)取得這幺大的發(fā)展，百事可樂廣州公司有關(guān)負(fù)責(zé)人總結(jié)了三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。第一就是精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位及投其所好的全方位的文化營銷溝通策略。百事可樂在之前推廣的廣告語“新一代的選擇”到現(xiàn)在的“渴望無限”都直指最具市場(chǎng)潛力的年輕人，同時(shí)開展體現(xiàn)激情的各種營銷活動(dòng)，運(yùn)用“明星效應(yīng)”、“公關(guān)活動(dòng)”等手段全方位地與消費(fèi)者接觸。 第二，優(yōu)秀的市場(chǎng)營銷離不開優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。1998年以前，廣州百事可樂公司95％的中層以上的管理人員為外籍人士，至2000年，其中高層管理人員已是100％的當(dāng)?shù)厝藛T。這大大加強(qiáng)了對(duì)本地市場(chǎng)的管理力度。 第三，建立“廣而撒網(wǎng)，逐個(gè)突破”的分銷策略。到2002年，廣東省內(nèi)已建立200多個(gè)百事銷售網(wǎng)點(diǎn)

　　相比而言，怡冠空降而來的營銷隊(duì)伍，在還沒有成為一個(gè)完整意義上的團(tuán)隊(duì)之前，也就無所謂具有企業(yè)文化，而相隨而來的文化營銷溝通策略也就無從談起?！拔覀兪窍仍O(shè)定了企業(yè)文化的模式，然后再按照這種模式量身定做，因?yàn)?，所有的一切都是新的，并且要求來之即?zhàn)，我們沒有一個(gè)慢慢磨合團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，這是失敗的第三個(gè)原因。”

　　樂百氏廣州分公司經(jīng)理劉亞利認(rèn)為，國外企業(yè)與本土企業(yè)經(jīng)營理念不一樣，雙方并非能夠共融。劉亞利表示，“樂百氏一直以人為本，‘風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享’，員工都有‘樂百氏’情節(jié)。因此何伯權(quán)離開時(shí)，大家都落淚了。外企就不一樣了，他們講求的是你能付出什幺，能帶來什幺利益。這種企業(yè)文化的差異需要一定的時(shí)間來融合”。而事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)資本下的怡冠管理團(tuán)隊(duì)也在某種程度上模仿了外資的這種方式，但不同的是，外資對(duì)他的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)比較詳盡的市場(chǎng)預(yù)測(cè)以及調(diào)查并績效考核的規(guī)則，但民營資本在這方面還存在著欠缺！于是，在這個(gè)虛幻的畫餅上的一切文化建設(shè)也就成為泡影。  

稍嫌急功近利的營銷策略

　　“選擇體育行銷，并在2001-2002選擇米盧，使我們好象從一個(gè)狹長的黑匣子里找到了光明的出口，頓時(shí)眼前豁然開朗，我們開玩笑說人類的視野長度有8公里遠(yuǎn)，可是我們的眼光至少應(yīng)該有8年那幺長........”如果說葉茂中的這些話在2002年的6月之前還能夠引起營銷界人士的追捧的話，但10月分的金六府業(yè)績已經(jīng)不能為此作為佐證；“大的火焰可以撲滅小的火焰”，這也是葉茂中一直所認(rèn)可的道理，但遺憾的是，在兵敗如山倒的中國足球隊(duì)面前，不論是金六府、還是怡冠都無可辯駁的成為一簇小小的跳躍的火苗，8年時(shí)間太長，金六府堅(jiān)持了兩年多的風(fēng)光，而怡冠卻剛剛是“小荷才露尖尖角”，就已經(jīng)“雨打風(fēng)吹去”。米盧已矣，但他還是可以繼續(xù)抱著他的快樂足球以及囊括的2000多萬廣告費(fèi)離去，而為此埋單的企業(yè)卻別有一番滋味在心頭——

　　“怡冠在營銷、團(tuán)隊(duì)等方面是有些太急功近利了，我們以極高的投入進(jìn)入市場(chǎng)，在這個(gè)過程中甚至投入了數(shù)百萬人民幣的代價(jià)以換得進(jìn)入國內(nèi)各大賣場(chǎng)，目的就是要一次搞定，作為一個(gè)新的企業(yè)、新的足見的團(tuán)隊(duì)、以及有著明確的銷售任務(wù)的壓力情況下，我們與其它的同行或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們沒有比耐力的資格，我們只能拼的是怡冠在市場(chǎng)上的爆發(fā)力！一鼓作氣，再而衰，三而竭；怡冠用日本電通做品牌與廣告的總代理以圖高屋建瓴，用米盧做形象代言人以便于吸引最大限度的眼球，并利用它與世界杯的關(guān)聯(lián)度實(shí)施事件行銷，在這個(gè)層面上來看，我們確實(shí)是傾囊而進(jìn)。”管貞福一邊思索著一邊慢慢的敲打著手邊的電腦，剛剛搬進(jìn)來的新房還沒有來得及安裝空調(diào)，只有自然風(fēng)不時(shí)的從陽臺(tái)吹過來，布藝的沙發(fā)的確很熱，但房內(nèi)的休閑椅卻只有一把，并且標(biāo)注的字樣還是TCL的，“怡冠也做了這樣成千上萬把的休閑椅，但公司內(nèi)部的人幾乎都沒有一把?！庇行┢聘林圪€一把的色彩的怡冠幾乎把寶都押在了米盧的“來一罐”上，于是，在當(dāng)初是選擇上——

　　原怡冠 公司營銷經(jīng)理廖建寧對(duì)記者表示，首先，當(dāng)初我們選擇了日本電通公司作為我們品牌的代理人，是因?yàn)榧t牛也是選擇了日本電通，不同的是他們是一家電通控股的中國廣告公司，就在這個(gè)過程中，日本電通向我們提出，最好選用米盧作為該產(chǎn)品的形象代言人。如果說，以前的米盧與國內(nèi)企業(yè)的結(jié)合還是國內(nèi)策劃人或廣告人的認(rèn)識(shí)的話，日本電通的建議則確實(shí)從另外一個(gè)層面證明了米盧、以及他背后的世界杯在今天的商業(yè)價(jià)值。這是當(dāng)初選擇米盧上的考慮。

　　這是一個(gè)概念上的炒作，而在產(chǎn)品的具體操作上，廖建寧認(rèn)為，首先，我們選擇米盧之后不是僅僅炒作一下就完，借用米盧是一個(gè)借勢(shì)的過程，關(guān)鍵是在產(chǎn)品以及營銷通路上的運(yùn)做，以及以后的系列性，米盧是一位象狐貍一樣狡猾、多變的人，這在球場(chǎng)上可以看到，而怡冠飲料所要面對(duì)的消費(fèi)者則是一些在腦力上要與他人博奕，從而善于思考的一個(gè)群體，在這個(gè)定位上，米盧與怡冠是相通的。

　　作為怡冠的總經(jīng)理，同時(shí)又身兼深圳安誠信投資公司董事長的尹福生老總是一個(gè)學(xué)者出身的學(xué)院派經(jīng)理人，對(duì)于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的預(yù)期，他也曾寄予了深切的希望：“保守?cái)?shù)字應(yīng)該最少是1個(gè)億吧。而投入呢？對(duì)米盧的投資大約在100萬人民幣”。并且，2月份剛剛上市的怡冠飲料就借米盧的威風(fēng)在短短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)在成都、北京、上海、廣州、江蘇、浙江等地建立了20多家分公司，而3月份的西安糖酒交易會(huì)更因米盧的到場(chǎng)加速了怡冠的市場(chǎng)動(dòng)力；“年銷售一個(gè)億絕對(duì)不是問題”，廖建寧因米盧的“加盟”也信心十足。但誰能料到：僅僅四五個(gè)月后，資本方在投資了2000萬之后，6月份的銷售業(yè)績讓資本產(chǎn)生了疑慮，于是，原來準(zhǔn)備繼續(xù)在下半年投放的2000萬被束之高閣，被中途斷奶的怡冠后勁乏力，從而更導(dǎo)致人心渙散，7月，怡冠的銷售團(tuán)隊(duì)開始“飛鳥各投林”，而剛剛搭建起來的怡冠全國營銷網(wǎng)絡(luò)、以及因米盧的“努力”而提升的怡冠品牌與知名度在紛紛揚(yáng)揚(yáng)的傳言中似乎也面臨“呼啦拉大廈將傾”的質(zhì)疑?！?/p>

　　借米盧的勢(shì)，為了謀取1.2億銷售額的完成，怡冠銷售采取了 撒胡椒面似的鋪開全國市場(chǎng)，然后看哪里收成好就重點(diǎn)施肥，雖然大撒把的這種方式也有放有收，但損失肯定存在?！疤惫沁@次失利的第四個(gè)原因！”管貞福強(qiáng)調(diào)。 

 

管理的短板是新企業(yè)的病根

　　“如果一個(gè)目標(biāo)，在人們站起來伸直了手臂，掂起了腳跟之后，還有一個(gè)不大的距離，人們會(huì)有一種跳一跳也許夠得著的希望，在這種希望的支配下會(huì)產(chǎn)生行動(dòng)比較有目標(biāo)的信心；但是，如果，這個(gè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了你所能跳躍的高度，并且，在一個(gè)踮腳的東西加進(jìn)來之后，還是有這個(gè)困難，那幺，信心也就僅僅成了一個(gè)嘴頭上的東西。事實(shí)上，當(dāng)初1.2億年銷售額的要求就使得怡冠的這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了高不可攀的陰影，雖然，有米盧踮腳，但遺憾的是，這個(gè)踮腳的東西在最需要驚險(xiǎn)的一跳的時(shí)候，他卻反而陷到了地平線以下?！币晃徊辉竿嘎缎彰拟谌嗽诒硎玖诉@一層意思之后。

　　管貞福談到：“從根本上來說，權(quán)責(zé)不清、目標(biāo)太高以及由此引發(fā)的信心不足，授權(quán)與監(jiān)督機(jī)制的不健全等形成的管理上的問題成為怡冠這次沖擊市場(chǎng)的短板。如果一個(gè)企業(yè)在管理的各個(gè)層面上都很順暢，那幺，這次變動(dòng)也許不會(huì)產(chǎn)生。當(dāng)然，每一個(gè)企業(yè)里邊都存在著這樣或那樣的管理問題，怡冠作為一個(gè)完完全全的新的民營風(fēng)險(xiǎn)資本投資、在無品牌、無團(tuán)隊(duì)、無市場(chǎng)....的情況下成立的公司更難免存在問題，但是更關(guān)鍵的是，這支怡冠團(tuán)隊(duì)要緊密的與銷售額掛鉤，這就使團(tuán)隊(duì)高層不敢有太多的精力投入團(tuán)隊(duì)建設(shè) ，于是，離散成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)最終的歸宿！這也可以說是總結(jié)怡冠失利的第五個(gè)原因。”

　　“至于第六個(gè)原因則在于，資本方對(duì)管理層缺乏信任?！笔聦?shí)上，由風(fēng)險(xiǎn)資本組合起來的這支怡冠銷售隊(duì)伍基本上都是以空降兵的方式組合起來，主管銷售與品牌建設(shè)等事務(wù)的管貞福副總來自于樂百氏集團(tuán)，主管銷售部的經(jīng)理來自于寶生園.........這幺一支倉促搭建起來被外界質(zhì)疑為“草臺(tái)班子”的隊(duì)伍在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到團(tuán)隊(duì)的這幺一個(gè)狀況下就開始了為1.2億而努力的短促突擊，與資本方的溝通、對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研都需要一個(gè)時(shí)間，因此，倉促上馬的結(jié)果可想而知。　就管理層的信任問題，管貞福談到，資本方在一開始是對(duì)這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)100%的信任與放權(quán)，但是這樣對(duì)管理團(tuán)隊(duì)來說，并不是一個(gè)很好的現(xiàn)象，我們需要的是一個(gè)授權(quán)與監(jiān)督都并村的制度，只有如此，才能在企業(yè)遇到困境的時(shí)候，資本方也能了解企業(yè)的處境。遺憾的是這一點(diǎn)沒有作到，剛開始，是信任的無以復(fù)加，但6月份一當(dāng)企業(yè)銷售額沒有達(dá)到當(dāng)月的預(yù)期，資本方的信任也就幾乎不復(fù)存在，這缺乏一種機(jī)制。

　　有業(yè)內(nèi)專家指出： 對(duì)于怡冠來說，它的這種公司的組成方式在理論上本來更具有不可忽視的生命力，他的資金、公司、品牌、銷售、生產(chǎn)幾乎全部外包了出去，在某種程度上可以說是是一種“虛擬整合”的方式，這種虛擬整合可以最大程度上與市場(chǎng)結(jié)合，并直線與消費(fèi)者溝通，這也可以從怡冠的組成可以看到，只有管理人員是有資本方代表參與并擔(dān)任總經(jīng)理的，不過這也只是一個(gè)方向的把握而已，真正市場(chǎng)化的具體操作還是新組成的這個(gè)班子運(yùn)做的，因此，如果運(yùn)做的好的話，這將是一個(gè)美國戴爾的模式：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　戴爾采行許多策略，包括顧客焦點(diǎn)、供貨商伙伴關(guān)系、大量客制化、及時(shí)制造等等，這些策略或許都并不新奇，但麥克．戴爾將它們結(jié)合為一體的商業(yè)理念卻極具創(chuàng)意。與顧客建立的直接關(guān)系創(chuàng)造了有價(jià)值的信息，這些信息則使公司得以協(xié)調(diào)它從制造直到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的整個(gè)價(jià)值鏈。事實(shí)證明這種直營模式還有其它許多好處，“你因此能與顧客建立一種關(guān)系。這種關(guān)系創(chuàng)造出有價(jià)值的信息，而這些信息又使我們得以善加運(yùn)用我們與供貨商及顧客的關(guān)系。在這個(gè)層面上怡冠事實(shí)上可以大有作為。

　　戴爾計(jì)算機(jī)采取的整合方法，使它朝著所謂“虛擬整合”（virtual integration）的方向不斷演進(jìn)。虛擬整合能夠主控兩種極為不同的營運(yùn)模式，使其發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。它能發(fā)揮緊密協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈所具的優(yōu)勢(shì)，以往這種供應(yīng)鏈只能經(jīng)由縱向整合取得。同時(shí)，它也兼具虛擬公司獨(dú)具的那種專注與專業(yè)的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)戴爾的見解，虛擬整合具備達(dá)成協(xié)調(diào)與專注兩者的潛能。果真如此。它很可能成為信息時(shí)代的一種新組織模式。 身為一家小型新創(chuàng)公司（start-up）的戴爾計(jì)算機(jī)，當(dāng)然無力創(chuàng)造價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)結(jié)。但更重要的是，我們何必要自創(chuàng)每個(gè)環(huán)結(jié)呢？我們達(dá)成結(jié)論，認(rèn)為最好的方法就是運(yùn)用其它業(yè)者投資獲致的成果，全心為顧客提供解決辦法與系統(tǒng)。怡冠在組建初期，基本上就是應(yīng)用了這種虛擬整合的方法，作為一個(gè)剛剛成立的小型公司，怡冠具有這種靈活性，同時(shí)，在短時(shí)間內(nèi)也不需要大而全的建設(shè)所有需要的工廠等設(shè)備.......

　　就此，一些不愿意透露姓名的怡冠管理人員也強(qiáng)調(diào)：最重要的是，直營模式本來可以使我們得以運(yùn)用我們與供貨商及顧客的關(guān)系達(dá)到一種境界，而我們也相信，在這個(gè)境界，我們堪稱為一家虛擬整合的公司。我們采取的做法絕非外包。我們希望全心投入在協(xié)調(diào)作業(yè)，以為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值。所謂虛擬整合的意義是，將若干視其為公司內(nèi)部成員的伙伴組合、建立一個(gè)企業(yè)。戴爾當(dāng)然是一個(gè)高心科技的企業(yè)，但是虛擬整合的組織與在一個(gè)較具傳統(tǒng)的公司中，面臨的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)又有何不同呢？虛擬整合背后的整個(gè)構(gòu)想就在于，它使你更快地符合顧客的需求，也比其它任何模式還有效率。在垂直整合后，只要世界沒有太大的變化，你就可以成為有效率的生產(chǎn)者。但虛擬整合使你不僅有效，同時(shí)還能對(duì)改變迅速做出響應(yīng)─至少我們?cè)O(shè)法想做到這一點(diǎn)。但遺憾的是，正是它成為怡冠在管理的這個(gè)水桶上的一塊短板。

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