記者剛剛依約走進(jìn)華帝制造總監(jiān)付韶春的辦公室的時候，負(fù)責(zé)華帝研發(fā)、制造、供應(yīng)等工作的付韶春正在電話里向供應(yīng)商施加壓力：“如果不能準(zhǔn)時送貨........”隨后，露出滿意笑容的付韶春向記者走來：“面對200多家供應(yīng)商，年交易額在3-4億左右的這個華帝供應(yīng)商市場，我們必須輸入管理”。

　　 這是今天的行業(yè)龍頭的華帝，但10年前的1992年，“為了用合理的價格買到最好的配件，老板們開著廠里唯一的一輛農(nóng)夫車四處奔波。閥門等關(guān)鍵部件全從國外進(jìn)口，日本和香港等的一流燃具企業(yè)，其配件除當(dāng)時主要供應(yīng)自身需要和國際上的大客戶，對華帝這樣的小訂單并不重視，交貨期得不到保證。楊建輝就想了辦法，在最初的幾個月，不管生產(chǎn)是否需要，每月的要貨量都以50%以上的速度遞增，從而爭取供應(yīng)商的充分重視?！边@是華帝以前的采購?！跋蛉思腋跺X都這樣難，由此可以想象，要別人掏錢應(yīng)該是怎樣的難度”！華帝人深有感慨。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

如何找到經(jīng)銷商

　　在要別人掏錢——銷售方面，黃啟均一開始就決定開始實行區(qū)域獨家代理制制度：在每一區(qū)域只選擇一家有實力、有誠信的一級經(jīng)銷商，通過一級經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)展二級代理商，直至終端銷售。但這僅僅是一種想法而已，尤其是在華帝剛剛成立的1992年，當(dāng)時的華帝僅僅是一個組裝廠，所有配件全部靠外供，核心技術(shù)無從談起，簡單的說，也就是一個比較會上螺絲的工廠而已。

　　對于一個僅有100萬注冊資金的小企業(yè)，新創(chuàng)品牌的當(dāng)務(wù)之急是得到消費者和經(jīng)銷商的認(rèn)知。這方面，黃啟均借著在百得已有的實戰(zhàn)經(jīng)驗，他知道怎樣把有限的資金用在刀刃上：廣珠高速公路沿線名牌家電企業(yè)云集，全國的經(jīng)銷商都必須沿著這條公路到廠家提貨，被譽為家電銷售的“黃金之路”。黃啟均就在這條公路的前中后三段，在離燃具界巨頭萬家樂和神州廠門不遠(yuǎn)的地方各樹立起一塊碩大的廣告牌，上面只寫“華帝燃具”四個大字和銷售熱線，色澤簡單明快，非常醒目，讓前來提貨的經(jīng)銷商們過目難忘。京廣鐵路線是貫穿南北的經(jīng)濟大動脈，華帝又拿出七八萬塊錢，以當(dāng)時每平方米1.8元的價格做沿線的民墻廣告，從廣州一路刷到沈陽。這些土辦法起到了不小的作用，各地一些經(jīng)銷商開始要求代理華帝的產(chǎn)品。

　　與此同時，老總之一的關(guān)錫然開始也致力于營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，在《羊城晚報》和《金融時報》連續(xù)刊登六次招商廣告，向外發(fā)布企業(yè)發(fā)展的理念和思路，以及全新的形象組合，誠聘各地經(jīng)銷商。當(dāng)時，不僅在灶具行業(yè)，其它許多行業(yè)的廠家實行的都是在同一區(qū)域與多家經(jīng)銷商合作的策略，暗地里鼓勵經(jīng)銷商之間相互競爭以炒作產(chǎn)品，而由于華帝反其道而行之，率先實行了區(qū)域獨家代理制度，從而最終建立了華帝獨具特色的 “華帝共同體”

　　 羅斌介紹， 華帝集團(tuán)是在行業(yè)里最先提出“華帝共同體”這一嶄新慨念的企業(yè)，并在自身的發(fā)展歷程中，把其核心思想--命運共同和利益共享的文化精髓貫穿于一切生產(chǎn)、經(jīng)營活動中。

　　那么，什么是“華帝共同體”呢？

　　“華帝共同體”是華帝在通過不斷摸索、總結(jié)、吸收中國傳統(tǒng)文化和西方文化的哲學(xué)思想和借鑒一切先進(jìn)企業(yè)的人文管理方法，根據(jù)企業(yè)特征，在特定的市場經(jīng)濟時期形成的一整套獨特的價值觀念和企業(yè)意識形態(tài)體系。他的內(nèi)涵是：華帝集團(tuán)、華帝員工、消費者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等一切與華帝有合作、依存關(guān)系的群體和個人都是 “共同體”中的一份子，并與華帝利益共享、命運共同、共存雙贏。隨著企業(yè)的壯大成長。

　　 這當(dāng)然不是一個共產(chǎn)主義思想放光芒的時期，要共同體的存在就先要有利益的產(chǎn)生！ 華帝強調(diào)利益共享。是因為只有在利益共享的基礎(chǔ)上才能得以長遠(yuǎn)的發(fā)展，經(jīng)銷商才有理由經(jīng)銷華帝產(chǎn)品，消費者才會信賴華帝產(chǎn)品，員工才會為企業(yè)忘我工作。華帝為此提出了“消費者和經(jīng)銷商的利益高于我們的一切利益，當(dāng)利益發(fā)生沖突時以他們?yōu)橹亍钡拈L遠(yuǎn)的戰(zhàn)略觀點，利益共同的目的是達(dá)到命運共同，只有命運共同了、目標(biāo)一致了、價值追求吻合了，企業(yè)才能有更大的發(fā)展?jié)摿Α榇?，華帝針對經(jīng)銷商提出了“傳、幫、帶”的思路，以“授人以魚不如授人以漁”的指導(dǎo)思想培養(yǎng)“自己”的市場營銷骨干，來最終形成自己華帝特色的營銷同盟。

　 當(dāng)然，也不是說這個共同體就完全是理想化的存在，其中某華帝燃具公司的2002年的報告中就提到：渠道的整體水平較差； 全省有205個左右的網(wǎng)點，單點年平均銷售量僅為17萬元，月目標(biāo)銷量僅為1.4萬元。原因在于：當(dāng)?shù)厮綘I經(jīng)濟發(fā)達(dá)，部分地區(qū)個體渠道占較大比重，由于我們整體銷售政策及管理不到位，導(dǎo)致渠道穩(wěn)定性較差；同時，渠道的進(jìn)入沒有市場細(xì)致的調(diào)查及規(guī)范的運作，導(dǎo)致“高投入、低產(chǎn)出”及“廣種薄收”的狀況；歸結(jié)一句話就是，我們資源利用的有效性較差。而最根本的問題則表現(xiàn)在：高額返利的價格體系的弊端：它抬高了產(chǎn)品價格，降低了產(chǎn)品競爭力，以至于 代理商利潤沒有保障；同時，固定的定價模式也 不便于調(diào)整產(chǎn)品終端零售價，從而不能保證產(chǎn)品的市場沖擊力和為客戶贏得更大的利潤空間。但這僅僅是華帝高層的一些反思，但在更多的層面上正是因為代理制的推行使華帝贏得了時間與市場！　　

　　華帝的崛起有很多可圈可點的東西?！叭A帝共同體”就是把老板、員工、經(jīng)銷商、消費者都圈到華帝“命運共同體”中來，共同發(fā)展，共同受惠。而這個“命運”游戲規(guī)劃的完善過程也很有趣。

　 華帝經(jīng)銷商每年在簽合同之前，必須署《防傾銷市場保護(hù)協(xié)議》，每批貨款都扣出3%作為市場保護(hù)的押金。為防止經(jīng)銷商相互之間發(fā)生沖貨，最開始黃啟均想到在每臺機器的包裝上貼上一個標(biāo)簽，打上“發(fā)往X地”的字樣。不久之后，他們就發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)銷商把標(biāo)簽撕去，重新?lián)Q上其它字樣的標(biāo)簽就行。于是黃啟均就在外包裝上留一個小洞，然后把標(biāo)簽塞進(jìn)去最后把洞口封好。然而這一招也不怎么管用，把包裝拆開，把標(biāo)簽撿出來再封好，不就得了。黃啟均買來先進(jìn)噴涂設(shè)備，把編碼直接打在產(chǎn)品上，這方法管了一段時間又給破了，有人不知從哪兒搞來一種化學(xué)藥水，可以把編碼抹得干干凈凈，而且不留痕跡，再打一個另外的編碼上去。

　　大感頭疼的黃啟均最后想出了一個辦法，每一臺產(chǎn)品都配有四個不同的編碼，最重要的一個編碼是入在產(chǎn)品里面，所有的編碼都輸進(jìn)電腦存檔。任何地方的一臺產(chǎn)品，只要輸入任何一條編碼，就會立即查出其屬于哪批貨，何時出廠，發(fā)往何地，誰負(fù)責(zé)。這一招很靈，誰想玩貓膩，必須付出比沖貨所得利潤高得多的代價，對于來歷不明的貨，只需把產(chǎn)品肢解，取出編碼，就可以驗明正身。如發(fā)現(xiàn)有沖貨，將對負(fù)責(zé)人實施重處，這種方法既規(guī)范了華帝的營銷市場，保證了各地經(jīng)銷商的既得利益?！?/p>

如何讓經(jīng)銷商分蘗

　　華帝重慶總代理適時公司總經(jīng)理劉偉算起來可以說是華帝的老“員工”；也可以說是老領(lǐng)導(dǎo)，因為，僅他在重慶就有40家華帝特許專營店，其中重慶市區(qū)共有8家。銷售情況也一直很不錯，其銷售額占了整個銷售的12-13%，一個店的最高年銷售額可達(dá)200萬元。實際上，應(yīng)該最確切的稱呼應(yīng)該是華帝的老伙伴。　　　　　　　　　　

　　華帝公司總經(jīng)理特別公關(guān)助理羅斌介紹，9年，這是劉偉與華帝集團(tuán)保持的合作時間，這也是劉偉所值得驕傲數(shù)字。從一個普通的商人，到一個擁有數(shù)百員工、年銷售近億元的公司老總，劉偉用自己的親身經(jīng)歷告知了所有華帝經(jīng)銷商的命運。

　　對于劉偉的成功，有人歸結(jié)為他與生俱來的商人智慧，有人歸結(jié)為他極為霸氣的人格魅力。然而在采訪的過程中，記者從他極具張揚的個性后面，看到了一種理性的智慧。劉偉在管理中使出了兩個絕招：一是用中國傳統(tǒng)的人情味、結(jié)合華帝共同體的文化理念，用精神的東西深刻影響經(jīng)銷商；并把自己多年來沉淀下來的經(jīng)營思想灌輸給下面的經(jīng)銷商，使他們“動真情、明事理、齊同心、共發(fā)展”。而且他深刻領(lǐng)悟到了“華帝共同體”的文化實質(zhì)，并在實際中活學(xué)活用。更重要的是，他強有力的管理手段和各種科學(xué)的機制，保證了這種精神和文化有了可靠的依托。“要把無形管理之手伸向每個特許專營店，要讓每個店都在公司的控制當(dāng)中”，這是適時強力管理的體現(xiàn)。劉偉說，他在重慶專門訂了一個酒店，下面來的經(jīng)銷商可以免費招待，但這只局限于那些做得好的經(jīng)銷商，他們可以免費住宿，甚至可以住下來旅游，但對那些做得不好、一心二用的經(jīng)銷商，劉偉明確表示不歡迎。事實上，劉偉已經(jīng)把虛的文化和實的機制演繹到了極致：

　 一方面，時時刻刻在灌輸華帝共同體的理念，一方面，又在實施強力管理手段保證自己網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)步發(fā)展，虛虛實實、軟硬兼施（軟的文化和硬的制度），而恰恰這軟硬的兩個方面都是身為經(jīng)銷商的劉偉從華帝本身學(xué)到的：羅斌談到，華帝自成立至今，幾乎是完全負(fù)責(zé)經(jīng)銷商到廣州后的一切，一下飛機，經(jīng)銷商就把自己完全交給了華帝——吃喝拉撒睡或者玩，業(yè)務(wù)做的好的甚至可以在總部所在地免費的這樣生活10多天，而規(guī)定則是3天。華帝的這種做法在今天看來似乎有可以商榷的地方，畢竟，每年僅這項開支就達(dá)到200多萬元。但是，對于當(dāng)年的華帝來說，一個小小的企業(yè)沒有一些特別的方法，經(jīng)銷商會來嗎？

　　不管怎么說，這套方法的運用為華帝3000多經(jīng)銷商隊伍的建設(shè)起到了巨大的作用，幾乎沒有一個中上型的經(jīng)銷商沒來過華帝，甚至帶著自己的孩子或者太太，他們潛意識里把華帝當(dāng)作自己另外的一個家。這也正是華帝所要做到的。在這個過程的同時，有些大區(qū)總代理也如法炮制，從而產(chǎn)生更多的小的經(jīng)銷商，并連接成網(wǎng)，其中，劉偉就是做的比較成功的一個。

　　在羅斌與劉偉的談話里我們可以看到，擔(dān)負(fù)著在重慶開展特許專營店建設(shè)的劉偉運用了哪些獨特的策略和做法？“在特許經(jīng)營店的建設(shè)中，我們充分運用了‘華帝共同體’這一制度，并將一系列實際的操作融入這一企業(yè)理念中，使‘華帝共同體’避免成為空洞的文化概念。其中有幾點：1、適時公司為每家特許經(jīng)營店補貼30-40%的房租，前提是必須遵守華帝集團(tuán)關(guān)于特許專營店各種規(guī)定，其中重要的一條是必須為華帝一家企業(yè)服務(wù)，只經(jīng)營‘華帝’一個品牌；2、由適時公司代發(fā)促銷員的基本工資，并要求特許經(jīng)營店銷售額提取當(dāng)月銷售額的1%交到適時公司，由適時作為銷售提成發(fā)放給促銷員，避免了經(jīng)銷店主克扣促銷員工資的行為，從而激發(fā)了促銷員積極性；同時加強對促銷員的培訓(xùn)；3、為了加強對特許經(jīng)營店的控制和管理，及時了解終端銷售情況，便于合理科學(xué)地制定銷售計劃，我們專門為每臺產(chǎn)品配了一張產(chǎn)品登錄卡，一張兩聯(lián)，用戶可在上面填寫詳細(xì)的個人資料和信息。我們要求促銷員在銷售產(chǎn)品后把產(chǎn)品登錄卡交回公司，并以此作為考核指標(biāo)；4、為了更好的建設(shè)特許經(jīng)營店，我們在準(zhǔn)確把握華帝總部政策的基礎(chǔ)上，根據(jù)重慶市場特點，制定了特許經(jīng)營管理和控制手冊，每個專營店店主人手一冊，從而讓他們在管理、服務(wù)、促銷、展示等方面按照手冊嚴(yán)格規(guī)范自己。什么是共同體？我認(rèn)為就是想經(jīng)銷商之所想，急經(jīng)銷商之所急，在資金和管理給予他們更多的幫助，共同進(jìn)步共同發(fā)展。在傳播華帝共同體這一文化理念的同時，在融入適時公司的觀念、文化、制度等，潛移默化的影響經(jīng)銷商、教育經(jīng)銷商，也使‘共同體’這一理念有血有肉，更富內(nèi)涵?！?/p>

　　 在這個過程中，劉偉甚至把重慶市區(qū)的專賣店都買了下來自己直接經(jīng)營，劉偉認(rèn)為，“原來重慶市區(qū)內(nèi)的8家專賣店都由各代理商經(jīng)銷，各自為陣，各唱各的經(jīng)，形象管理、服務(wù)無法統(tǒng)一。舉個簡單例子，促銷員有的是坐著的、有的是站著的、有的是斜靠在柜臺上的；還有，例如店門頭的射燈有的是晚上10點關(guān)，有的是10點關(guān)，有的則為了節(jié)約電費，壓根兒就不開，造成華帝品牌、產(chǎn)品統(tǒng)一形象的輸出困難，各項管理更是難以規(guī)范，在激烈的市場競爭中，這是現(xiàn)狀必須得到改觀；第二是我看到了危機。隨著商業(yè)競爭的日趨激烈和中國加入WTO后，商業(yè)格局將會改變，一句話：傳統(tǒng)渠道將會面臨新興業(yè)態(tài)的沖擊，我們必須開辟除大商場之外的第二通道--代表價格、服務(wù)優(yōu)勢的專業(yè)店鋪--特許經(jīng)營店。作為華帝最重要的渠道之一，我們必須親自掌握這一命脈。如果我把自己在重慶地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)比喻成一艘航空母艦的話，那么，我所控制的特許經(jīng)營店就是核武器，將在我的主戰(zhàn)場上發(fā)揮重要作用?！?/p>

　　“自己買斷店鋪之后，我按照華帝集團(tuán)的要求和適時公司管理規(guī)定，對8家專營店重新進(jìn)行了改造，輸入新的管理和理念。就連一些細(xì)節(jié)我們也不放過，店頭上的射燈，我們專門加了定時開關(guān)，每晚12點準(zhǔn)時熄滅；促銷員的站姿、語言、以及產(chǎn)品的陳列等等，我們都做了非常細(xì)致的規(guī)定，使特許專營店的對外形象有了一個根本性的變化?！?nbsp; 

如何管理經(jīng)銷商

　　劉偉表示，“在經(jīng)銷商的選擇上，我們比較注重專業(yè)經(jīng)驗，如曾做過華帝產(chǎn)品或經(jīng)銷過其他燃具產(chǎn)品的經(jīng)銷商，這是首選。在二級市場上，不可能在學(xué)歷上有太高的要求。在加盟時，我們會代表華帝集團(tuán)與之簽訂加盟合同和經(jīng)銷合同，其中我們根據(jù)市場特點還專門制定了裝修保證金制度。即向店主收取1萬元的專修保證金，在完成當(dāng)年合同任務(wù)50%時返還一半，另一半在終止合作時返還，此舉是為了維護(hù)店主對華帝的忠誠度，促成雙方長期合作，也保證了華帝的利益。經(jīng)銷商對此比較理解，至今沒有違反和終止合作的先例?！?/p>

　　當(dāng)然，開店容易守店難，如何保持專賣店的長期贏利和發(fā)展以及如何提高經(jīng)銷商的素質(zhì)也是一個比較大的難題，就此，劉偉認(rèn)為：“總結(jié)起來，我們對經(jīng)銷商是：溝通為重、輸出觀念、注重管理、軟硬（文化和制度建設(shè)）結(jié)合。我們對各專營店實施了十分嚴(yán)格的管理，而且獎罰分明。為此，我們專門成立了一個市務(wù)部，進(jìn)行不定時市場突擊巡查。如果我在抽查中發(fā)現(xiàn)有違規(guī)現(xiàn)象，那我就追究市務(wù)部負(fù)責(zé)人的責(zé)任?！?/p>

　　“我們經(jīng)常召開各種培訓(xùn)會，由我主講，講華帝和適時公司的理念，講活生生的案例，講生意人的大實話，他們也服。我說，哪個男人不愛女人，沒結(jié)婚之前可以愛兩個、三個，但一旦結(jié)了婚，就只能愛一個，如果你要去愛別的女人，那感情就會破裂，家庭就不會幸福。做生意就跟婚姻一樣，如果跟定了一個品牌，你就只能踏踏實實維持這種合作關(guān)系，這樣你才會賺錢。再打個比方，如果你做了8個品牌，每個品牌銷售100萬元，一共800萬元，也許你覺得不錯，但廠家會滿意嗎？我們只占10%，每個廠家都才占10%，對于每個廠家來說，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優(yōu)惠條件也不會太多，廠家也不會對你支持太多。這些話都說到各級經(jīng)銷商的心坎上了，回去之后，他們都大刀闊斧地砍掉其他品牌，專心一意做華帝?！?/p>

　　從現(xiàn)在看來，華帝產(chǎn)品遍銷全國各地，其已擁有了100多個實力雄厚的地區(qū)總經(jīng)銷商、1000多個綠色營銷專賣店，2000銷售點，形成了密如蛛網(wǎng)的營銷網(wǎng)絡(luò)、四通八達(dá)一呼百應(yīng)的營銷渠道。

　　從廣義的角度來看，“華帝共同體”的某些屬性是企業(yè)文化的一部分，但它又的確超越了企業(yè)文化，成為一種企業(yè)文化的外化和延伸。因此，我們可以稱它是市場文化與企業(yè)文化結(jié)合的產(chǎn)物，所以說，這種共同體的產(chǎn)生是對現(xiàn)代營銷市場一場史無前例的全新的嘗試：企業(yè)不僅要以產(chǎn)品去征服市場，更要以文化和企業(yè)思想去征服市場，不僅僅是企業(yè)推銷人員去賣產(chǎn)品，而要讓更多的人參與企業(yè)產(chǎn)品的營銷行為，我們暫且稱之為“全民營銷”。

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