許多公司銷售人員管理的出發(fā)點(diǎn)是基于方便管理，便于執(zhí)行等公司“官僚本位”主義的考慮，而較少站在銷售人員本身的角度，來制定靈活的薪酬、責(zé)權(quán)及行為規(guī)范等管理制度、政策。下文所例舉的A、B公司則是管理當(dāng)局“官僚本位”思想的典型。

　　A公司：10余年前白手起家，如今年銷售額達(dá)數(shù)十億元。公司年廣告費(fèi)數(shù)億元，品牌知名度極高。從創(chuàng)業(yè)至今，該公司一直采用按銷售額絕對(duì)值為基準(zhǔn)的提成制，但該公司不同省市市場(chǎng)間銷售人員的收入不平等現(xiàn)象嚴(yán)重，一些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈地區(qū)的銷售人員，收人竟只有成熟或快速增長(zhǎng)地區(qū)的1/5、l/10。公司采用銷售費(fèi)用包干制，一年一度各級(jí)銷售人員簽訂銷售責(zé)任書，各種廣告、促銷、進(jìn)場(chǎng)及人員差旅的費(fèi)用約占銷售額的10％，其中廣告費(fèi)占據(jù)了較大比例，在公司的限定比例內(nèi)，銷售人員擁有很大的權(quán)限，比如選擇廣告媒體，策劃組織促銷活動(dòng)，下級(jí)銷售人員任免和收入分配等等都是他們的職責(zé)范圍。就人員的行為管理而言，奉行結(jié)果和目標(biāo)導(dǎo)向，各種報(bào)表很少，也幾乎不進(jìn)行日常行為的監(jiān)控，“過程管理”僅僅是掛在口頭上偶然提提。

　　B公司：為一著名外企，九十年代中期進(jìn)入中國(guó)，銷售人員一般來自于寶潔、聯(lián)合利華等外企或直接從著名大學(xué)畢業(yè)生中招聘，秉承歐美企業(yè)的一貫作風(fēng)，該公司采用的是年薪制為主的薪酬制度，各個(gè)層次銷售人員的基本年薪一般在3000－8000元之間，每月的考核獎(jiǎng)金僅在500－1500元之間，同一級(jí)別的收入差別不大。而且在銷售額達(dá)成率、鋪點(diǎn)、陳列、促銷執(zhí)行、信息反饋等各項(xiàng)獎(jiǎng)金考核指標(biāo)中，銷售額達(dá)成率指標(biāo)僅占25％的權(quán)重。與國(guó)內(nèi)企業(yè)不同，B公司銷售人員不與公司簽定銷售責(zé)任書，即沒有銷售任務(wù)的直接壓力，也沒有市場(chǎng)“承包”“包干”的概念，銷售人員手中的權(quán)限相對(duì)有限，比如，下級(jí)正式人員的任用權(quán)在于公司人力資源部 和上司的上司；銷售人員手中可直接動(dòng)用的銷售費(fèi)用僅僅只有2個(gè)百分點(diǎn)（生意發(fā)展基金、市場(chǎng)發(fā)展基金各一個(gè)百分點(diǎn)）；促銷活動(dòng)一般只有組織執(zhí)行的責(zé)任，卻沒有策劃、計(jì)劃的權(quán)限；廣告活動(dòng)更是公司總部的事，即便是大區(qū)經(jīng)理一級(jí)的銷售人員也僅有建議權(quán)。在日常管理上，B公司特別強(qiáng)調(diào)過程管理，各級(jí)銷售人員每月的報(bào)表有十幾份，如果都嚴(yán)格按公司要求認(rèn)真填寫的話，每月要占用3－4個(gè)工作日，特別是每周每月的工作行程、目標(biāo)、客戶訪銷卡等，公司尤為重視，這是上司檢查工作的重頭戲。

　　A、B公司的銷售人員管理政策各有優(yōu)缺點(diǎn)：

　　就薪資管理而言，A公司是典型的“提成制”公司，“提成制”的實(shí)質(zhì)在于以下的價(jià)值觀：人只有通過勞動(dòng)才產(chǎn)生價(jià)值，按勞分配是一個(gè)原則問題，付出才有回報(bào)，沒有付出就沒有（或少有）回報(bào)。銷售人員的天職就是銷售產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售額就是銷售人員的成果，有成果才有回報(bào)，根據(jù)完成的銷售業(yè)績(jī)提取一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)理所應(yīng)當(dāng)。

　　提成制的優(yōu)點(diǎn)：能夠激勵(lì)銷售人員為業(yè)績(jī)而沖刺，增強(qiáng)人員本身的驅(qū)動(dòng)力，而對(duì)公司管理水平的要求相應(yīng)降低，節(jié)約了一定的管理成本。但提成制缺點(diǎn)也很明顯：1）、容易患銷售短視癥；銷售人員只顧銷量不顧品牌形象，只管今天不管明天；容易造成市場(chǎng)串貨現(xiàn)象，破壞市場(chǎng)價(jià)格體系等等。2）、難以吸引高素質(zhì)高學(xué)歷人才。3）、很難達(dá)到真正的公平。唯銷量論英雄過于片面，一個(gè)區(qū)域的銷量由市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)水平、市場(chǎng)基礎(chǔ)、企業(yè)資源投入數(shù)額以及銷售人員的努力等各種因素所影響，特別是對(duì)大型消費(fèi)品公司而言，銷售人員的努力對(duì)銷量的直接貢獻(xiàn)并不大，多數(shù)產(chǎn)品的銷量是產(chǎn)品力、品牌力、價(jià)格力、促銷力和渠道力綜合作用的結(jié)果，這種將銷量與收入百分百掛鉤的“提成制”顯然存在邏輯上的缺陷。

　　B公司則是典型的“年薪制”公司，“年薪制”的實(shí)質(zhì)在于以下的價(jià)值觀：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，人才首先是商品，要獲得“商品”人才的使用權(quán)，發(fā)揮人才的使用價(jià)值（工作時(shí)間和專業(yè)能力），則要首先認(rèn)可其本身的使用價(jià)值，即首先要付出購(gòu)買“商品”的成本――年薪。一些企業(yè)在管理、行政和生產(chǎn)等崗位采用年薪制，銷售人員也不應(yīng)例外。

　　年薪制的優(yōu)點(diǎn)：年薪制提供相對(duì)固定的薪資，解決銷售人員的后顧之憂；因?yàn)槭紫日J(rèn)可人才的價(jià)值，能夠吸引高素質(zhì)的銷售人才加盟；有利于市場(chǎng)及品牌的長(zhǎng)期良性發(fā)展，有利于市場(chǎng)價(jià)格體系的穩(wěn)定等等。年薪制的缺點(diǎn)有：對(duì)銷售人員的壓力不夠，銷售人員容易滋生惰性，對(duì)公司管理制度和執(zhí)行控制水平的要求比較高，短期內(nèi)較難挖掘銷售潛力等等。

　　無論是提成制還是年薪制，都有一個(gè)共同的缺點(diǎn)：沒有考慮銷售人員的個(gè)體性格、能力等方面的差異性。如果對(duì)一個(gè)積極主動(dòng)的，自律性強(qiáng)，善于單打獨(dú)斗的銷售人員采用年薪制，可能無法發(fā)揮其奮發(fā)圖強(qiáng)，爭(zhēng)強(qiáng)好勝的優(yōu)點(diǎn)；如果對(duì)一個(gè)高素質(zhì)，有謀劃能力，追求穩(wěn)定生活的銷售人員采用提成制，則可能增強(qiáng)其患得患失不穩(wěn)定心理，難以發(fā)揮長(zhǎng)期謀劃的優(yōu)勢(shì)，也不利于短期市場(chǎng)銷量的提升。 

　　就A、B公司的管理方式而言，A公司是典型的“放權(quán)式”管理模式，銷售人員手中擁有占銷售額10％的廣告促銷費(fèi)用，擁有直接下屬人員的任免權(quán)，薪資分配權(quán)，公司管理層也不監(jiān)督控制他們的日常路線訪銷等銷售行為。放權(quán)式管理的主要優(yōu)點(diǎn)在于：能夠最大限度的發(fā)揮銷售人員的主管能動(dòng)性；市場(chǎng)運(yùn)作可能出其不意，創(chuàng)造銷售奇跡。缺點(diǎn)在于：一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的成敗完全寄托與銷售人員的能力和責(zé)任心上，風(fēng)險(xiǎn)極大，一旦獨(dú)霸一方的銷售人員能力有缺陷或者品德出現(xiàn)問題，區(qū)域銷售業(yè)績(jī)將直接受到嚴(yán)重影響；并且因?yàn)樽灾鳈?quán)力過大，又缺少監(jiān)督，容易出現(xiàn)傾吞廣告費(fèi)，出現(xiàn)裙帶關(guān)系等腐敗現(xiàn)象。

　　B公司則是典型的“集權(quán)式”管理模式，銷售人員手上僅有2％的可控費(fèi)用，并且還要上級(jí)和上上級(jí)的最終審批，對(duì)下屬人員的任免權(quán)和薪資分配權(quán)也相當(dāng)有限，在各類報(bào)表的制約下，日?？蛻粼L問等行為也受到相對(duì)嚴(yán)密的控制。集權(quán)制管理的主要優(yōu)點(diǎn)在于：全國(guó)或特定區(qū)域營(yíng)銷運(yùn)作規(guī)范統(tǒng)一，有利于銷售體系執(zhí)行力的提升，是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為追求穩(wěn)定和規(guī)范的必然選擇。集權(quán)式的主要缺點(diǎn)在于：約束了銷售人員的個(gè)體積極性和創(chuàng)造性，相對(duì)忽略了市場(chǎng)具體環(huán)境的差異性，對(duì)企業(yè)管理高層的管理控制能力的要求較高。

　　無論是A公司的’放權(quán)式”管理還是B公司的“集權(quán)式”管理，也存在同樣的缺點(diǎn)：只站在公司管理當(dāng)局的立場(chǎng)，而沒有站在銷售人員本身的個(gè)體的個(gè)性特征和專業(yè)能力等角度考慮問題。如果對(duì)一個(gè)能謀善斷，積極主動(dòng)、能獨(dú)擋一面的銷售人員采用“集權(quán)式”管理方式，那極有可能嚴(yán)重挫傷其工作積極性，抑止了他的專業(yè)水平的發(fā)揮，對(duì)公司而言，這是一種人才浪費(fèi)；如果對(duì)一個(gè)“頭腦簡(jiǎn)單，四肢發(fā)達(dá)”或品德有問題的銷售人員實(shí)施“放權(quán)式”管理，則極有可能出現(xiàn)亂投廣告費(fèi)，私飽中囊等現(xiàn)象，不但浪費(fèi)公司大量的營(yíng)銷資源，更直接影響區(qū)域市場(chǎng)的銷量，這種損失對(duì)一些公司而言，簡(jiǎn)直就是災(zāi)難性的打擊。

　　綜合而言，如果我們能夠結(jié)合提成制、年薪制、放權(quán)式和集權(quán)式管理的優(yōu)點(diǎn)，而揚(yáng)棄它們的缺點(diǎn)，這顯然是銷售人員管理的理想目標(biāo)。我們應(yīng)該放棄“官僚本位”思想，以人為本，根據(jù)銷售人員的不同性格特征、不同能力水平，因人而宜，因地制宜，量身裁衣，為他們定制不同的薪資考核方式和管理方式，企業(yè)的銷售人員效能才可能會(huì)大幅提高。

　　比如，對(duì)積極主動(dòng)的“Y”型銷售人員采用放權(quán)式管理方式，給他們更多的授權(quán)，更多的自由發(fā)揮的空間；對(duì)消極被動(dòng)的“X”型銷售人員采用集權(quán)式管理方式，采用以提成制為主的薪酬制度，給他們施加更多的壓力，更多的監(jiān)督和控制。

　　雖然制定因人而異的管理制度比較復(fù)雜，但只要公司下定決心，為不同個(gè)性、不同能力的銷售人員定制管理方式，一定是可行的?，F(xiàn)實(shí)中，許多管理者困惑：有沒有這個(gè)必要？

　　問題的關(guān)鍵在于：有沒有必要將“以人為本的銷售人員管理”上升到一定的管理戰(zhàn)略高度？現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的成功，必須要有一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，隨著社會(huì)生產(chǎn)力的快速發(fā)展，越來越難以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，相反，品牌、人力資源等軟要素因?yàn)槠洳豢赡７滦院拖∪毙?，越來越被大量的企業(yè)視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果將人力資源視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，則企業(yè)花大力量為不同個(gè)性特征的重要的銷售人員定制管理方式是不是理所應(yīng)當(dāng)？

　　從另一角度，企業(yè)營(yíng)銷的目的是滿足目標(biāo)顧客的需要。為了滿足各類顧客的需要，類似海爾、戴爾等大公司不惜重金為一些特殊顧客定制產(chǎn)品。顧客是企業(yè)的上帝，而為企業(yè)作出直接貢獻(xiàn)的銷售人員則應(yīng)是企業(yè)的直接上帝，如果管理高層視員工為上帝（注意，許多國(guó)內(nèi)公司視員工為“奴隸”），以員工為王，特別是將銷售人員作為“人力資源戰(zhàn)略中的核心競(jìng)爭(zhēng)力”來打造，則為他們定制不同的管理方式、薪資條件更加理所應(yīng)當(dāng)。

　　例如，某C成長(zhǎng)型企業(yè)認(rèn)為，自己作為中小企業(yè)，資金、研發(fā)和生產(chǎn)等方面都難以超越對(duì)手，企業(yè)要成長(zhǎng)壯大一定要尋找出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)過對(duì)同行各大企業(yè)一刀切管理方式優(yōu)劣勢(shì)的比較，該公司提出了“人力資源尤其是銷售人員是第一競(jìng)爭(zhēng)力”的口號(hào)，許多管理政策為不同個(gè)性不同能力的銷售人員而制定。因公司處于成長(zhǎng)階段，公司原則上采用以銷售提成為主的薪酬制度，其中固定收入占40％左右，但對(duì)部分高素質(zhì)的有勇有謀的銷售人員采用了年薪制為主，輔以提成制的薪酬制度；在管理制度上，公司原則上采用放權(quán)式管理方式，以最大限度發(fā)揮區(qū)域銷售人員的積極性，但對(duì)部分驍勇善戰(zhàn)、有勇無謀的銷售人員則適當(dāng)削減其手中的權(quán)力，以委派市場(chǎng)督導(dǎo)的名義幫助其市場(chǎng)銷售，實(shí)質(zhì)則是加強(qiáng)控制和監(jiān)督。

　　在某D民營(yíng)公司，總裁為了讓一位銷售經(jīng)理安心工作，允許其每月探親四天，來回機(jī)票公司全額報(bào)銷，其中一句話讓此位經(jīng)理感慨萬千“公司太需要你的銷售才能，為了你，我可以打破一切常規(guī)，要知道這在歐美企業(yè)中是無法想象的”。的確，在“官僚本位”盛行的公司里，無論是歐美外企還是國(guó)企，不可能為照顧某一位銷售人員而違反公司所謂的“一視同仁”現(xiàn)行政策。但是，從“以人為本”的思維出發(fā)，管理制度和方式為什么不能因人而異？一切皆有可能！

　　在C、D公司的企業(yè)文化里，一點(diǎn)一滴反映者“以人為本”的管理思想，雖然C、D公司的綜合實(shí)力不甚強(qiáng)大，但因?yàn)橛幸惶住耙匀藶楸尽钡匿N售人員管理思想，最近幾年，C、D兩公司的銷售增長(zhǎng)迅速。

　　當(dāng)企業(yè)比較弱小時(shí)，不可能招聘到方方面面都比較優(yōu)秀的銷售人員，則更應(yīng)該以人為本，采用靈活的管理方式，為各有特長(zhǎng)的銷售人員定制不同的薪酬制度、責(zé)權(quán)制度，以便于發(fā)揮每個(gè)的長(zhǎng)處，避免他們各自的短處。

　　企業(yè)可以為細(xì)分市場(chǎng)的顧客定制特別的產(chǎn)品，特別的營(yíng)銷策略，那如果我們以鑄就人員資源核心競(jìng)爭(zhēng)力為戰(zhàn)略目標(biāo)，為打造銷售精英團(tuán)隊(duì)，為他們定制不同的薪酬、權(quán)限等管理方式則更加必不可少。

　　以人為本，尊重人，培養(yǎng)人，激勵(lì)人，信任人（對(duì)積極主動(dòng)，有勇有謀的高素質(zhì)銷售人員而言），控制人（對(duì)比較被動(dòng)或素質(zhì)不全面的銷售人員而言），根據(jù)不同個(gè)性和能力采用不同管理方式的管理理念和人才觀念，尤其值得那些期待將“人力資源作為核心競(jìng)爭(zhēng)力”的中小企業(yè)鑒戒、學(xué)習(xí)?！　?/p>

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