前進策略 袁岳

　　聯(lián)想收購IBM的全球PC與手提電腦業(yè)務(wù)，也許是對它的十周年慶典一個最好的獻禮。站在企業(yè)品牌管理的角度上，這一并購提出的是這樣一個問題：一個較弱小的品牌收購一個較強較大的品牌會導(dǎo)致怎么樣的結(jié)果？

　　在今天的國際化浪潮中，總體上我們對企業(yè)和企業(yè)家進行的國際化努力應(yīng)該給予鼓勵，如同改革開放中的一切其他努力一樣，國際化不過是中國人在開放歷程上的又一項認(rèn)真而主動的努力而已?，F(xiàn)在我們已經(jīng)有石化類企業(yè)的資源拓展國際化、華為的高端B2B市場拓展國際化、TCL的海外品牌企業(yè)并購、海爾和更多中小企業(yè)的海外設(shè)廠生產(chǎn)營銷，這些模式都是對于以往中國企業(yè)簡單出口代理、原料收購和唐人街貿(mào)易 模式的突破。而聯(lián)想的這一模式更接近于TCL的海外品牌購并行為，不過其規(guī)模與影響更加引人注目而已。

　　品牌收購涉及的是品牌符號效應(yīng)的變異問題，因為品牌符號承載著用戶、供應(yīng)商和內(nèi)部員工的信心，它是一個相對中長期運行體系中被受眾確認(rèn)的、較優(yōu)管理價值的固化。一般來說，在大吃小的情況下，被吃的品牌的信心值會得到提升；在同等吃的情況下，如果品牌所對應(yīng)的消費者層次有別，被吃的如為低端用戶，則品牌信心值會得到提升，而反之則受牽扯；在小吃大的情況下，被吃的品牌信心值受負(fù)面影響從而在購并后導(dǎo)致用戶、信心管理人員流失的現(xiàn)象時有發(fā)生。在這個意義上，品牌小吃大的風(fēng)險是相當(dāng)大的。十月號的《德國經(jīng)濟周刊》在發(fā)表對中國部分知名企業(yè)并購歐洲名牌的成效時，就專門評論到這種購并后的品牌貶值現(xiàn)象。何況，聯(lián)想為了拓展傳統(tǒng)優(yōu)勢的主導(dǎo)產(chǎn)品市場剛剛進行了為營銷界普遍視為以品牌檔次換市場覆蓋率的聯(lián)想電腦鄉(xiāng)鎮(zhèn)化攻勢。

　　與資本炒作轉(zhuǎn)手的購并行為不一樣，實業(yè)品牌購并往往有中長線經(jīng)營考慮。在類似聯(lián)想購并IBM的這樣案例中，應(yīng)該有一個較為清晰的關(guān)于市場價值整合及相關(guān)資源整合的長期戰(zhàn)略構(gòu)想，這一構(gòu)想需要得到有足夠經(jīng)驗與資源的國際投資者、被兼并企業(yè)的高層管理層的認(rèn)同與支持，并需要為可能的品牌危局作出多個對策選項。我們知道，由于被兼并的IBM品牌的影響力，在一定程度上聯(lián)想品牌形象及用戶發(fā)展會受益于其購并行動，這一正面影響效應(yīng)在TCL品牌上也有顯現(xiàn)，如果往往從品牌借光移值的角度而言，這也不失為一種強力進入國際化市場的方式，但對被兼并的國際品牌價值變動與主導(dǎo)兼并品牌的價值變動之間的財務(wù)價值消長該有所預(yù)期，也要有所對策。

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