“你想不想知道，如果我坐在你的位置上我會做什么？”

　　1952年的一天，在《紐約時報》公司工作了44年后，戴維·約瑟夫走進(jìn)總編輯特納·卡特利奇的辦公室，高聲問道。

　　卡特利奇離座后，約瑟夫坐在他的位置上說，“現(xiàn)在，如果我是你，我會要求你辭職?！笨ㄌ乩婺玖艘粫?，然后溫和地說：“好吧，戴維，你這話正是我想說的。”于是約瑟夫正式退休了。

　　作為總編輯助理，約瑟夫的年紀(jì)太大了，他也不可能再往上升了，但是割斷這么多年和《紐約時報》的聯(lián)系如此困難，以致于他不得不選擇了一種戲劇性的場面。

　　對于投身于跨國公司的華人經(jīng)理人來說，上面的戲劇性場面是無法企盼的。也許，約瑟夫的“職場殺手”不是年齡，而是跨國公司的中國經(jīng)理人難以逾越的鴻溝。

　　看上去，他們是這樣一群人：出入高檔寫字樓，出行坐飛機(jī)；衣裝筆挺，說話中英文夾雜，高薪，享受假期；經(jīng)常一群人聚在一起，頻繁在各大公司跳槽。他們的“職業(yè)生活質(zhì)量”要從薪酬水平、工作內(nèi)容、工作氛圍、個人發(fā)展、工作穩(wěn)定系數(shù)等五個角度來衡量。

　　他們是中國對外開放與世界接軌以后誕生的一個新群體，一個體面的特殊階層——跨國公司職員，他們有著不為外界所知的“江湖”；隨著跨國公司進(jìn)入數(shù)量增加，尤其是中國加入WTO后，這一群體的經(jīng)歷和命運(yùn)，開始逐漸為外界所知。

　　但是，使外界對這個群體感興趣的，遠(yuǎn)不是他們的體面與優(yōu)裕，而是他們所效力的都是赫赫有名的跨國公司，是一個個經(jīng)濟(jì)王國甚至帝國。華人經(jīng)理層掌管著這些經(jīng)濟(jì)帝國在中國的命運(yùn)，而這些經(jīng)濟(jì)帝國又影響著這群華人經(jīng)理的命運(yùn)；這種互扼命運(yùn)咽喉的博弈過程，對局外人而言，熱鬧與門道兼而有之。

　　然而，行走在跨國公司高速列車上，華人經(jīng)理們在干什么、想什么？他們的處境怎么樣？

　　遠(yuǎn)處有座粗線條的高山，那是大部分跨國公司的中國經(jīng)理人的職場生存圖：有的人站在山腳下，有的人到了半山腰，有的人已經(jīng)接近于山峰。越往高處走，人越來越少，空氣稀薄、空間逼仄、莫名的沖突。他們的表情也越看不清楚（有時他們注定了出局），內(nèi)心更未為可知（有時不無民族情結(jié)）；他們開始投身國企（真的多了起來），要不就干脆自己去創(chuàng)業(yè)（年歲卻已不饒人）。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“囚徒困境”，表現(xiàn)在跨國公司的中國經(jīng)理人身上，就是“玻璃天花板現(xiàn)象”（glass ceiling）?！安Ａ旎ò瀣F(xiàn)象”產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。主要指歐美大型公司中，外來移民尤其亞洲人只能擔(dān)任技術(shù)等低層職務(wù)，或者做到相對高位后很難再升，無法進(jìn)入核心決策層這一現(xiàn)象。

　　這絕不是偶然和小圈子的談資，一向都是熱門和敏感的話題。本刊2001年1月做過一篇《跨國經(jīng)理人的全球化難題》的報道，如今我們把視角更多地轉(zhuǎn)到了中國經(jīng)理人在跨國公司的生存狀態(tài)，以及“跨國公司的本土化難題”。

　　著名華人經(jīng)理人名單

　　名字 年齡 經(jīng)歷 現(xiàn)職 備注

　　吳士宏 45歲 微軟中國總裁 TCL集團(tuán)副總裁 人稱“打工女皇”

　　葉 鶯 50歲左右 當(dāng)過記者、外交官 柯達(dá)全球副總裁

　　李亦非 38歲 博雅公關(guān)中國區(qū)總經(jīng)理 MTV音樂電視頻道中國區(qū)總裁 入選《財富》2001年度50位國際商界 女強(qiáng)人

　　韓 穎 48歲 惠普中國首席財務(wù)官 亞信首席財務(wù)官

　　李漢生 43歲 惠普中國副總裁 方正數(shù)碼總裁 2002年8月離職

　　高群耀 40歲左右 微軟中國總裁 華登國際投資集團(tuán)中國區(qū)總裁

　　李金水 46歲 康柏中國總裁 安雅咨詢顧問公司總裁 6年間經(jīng)歷了4次被收購

　　劉持金 40歲 愛立信中國區(qū)副總裁、 泛太平洋管理研究中心董事長 諾基亞中國區(qū)副總裁

　　張醒生 47歲 1990年加入愛立信 愛立信中國執(zhí)行副總裁 2001年3月， 被授予首席市場執(zhí)行官 這個特殊的職位

　　劉江南 40歲左右 阿爾卡特中國副總裁

　　舒 奇 40歲左右 10多年海外經(jīng)歷 中國惠普副總裁

　　劉小明 40歲 百事可樂中國總經(jīng)理 伊萊克斯中國總裁

　　朱德淼 40歲左右 瑞士信貸中國業(yè)務(wù)主管 摩根大通中國投資銀行總裁

　　杜家濱 43歲 微軟中國首任總裁 思科中國總裁

　　黎修樹 54歲 戴爾中國總裁 SGI中國總裁

　　唐 駿 40歲 上海微軟技術(shù)中心總經(jīng)理 微軟中國總裁

　　孫振耀 40歲左右 中國惠普總裁 新惠普中國總裁

　　到底有沒有天花板

　　跨國公司的人事變動，尤其是總裁級人物的下課或離職，總那么轟動和引人注目，這里面蘊(yùn)含著非常豐富的人性因素：驚心動魄的權(quán)力斗爭，精英們幸?；虿恍业纳?，以及社會人生的高度濃縮。這樣的例子俯拾皆是（參見附表）。但是，“天花板現(xiàn)象”到底有沒有？達(dá)到了什么程度？

　　柯達(dá)全球副總裁葉鶯說：“我覺得，glass ceiling在人的心里。我在美國政府工作時，作為一個歸化的美國人，可能有些高度達(dá)不到。不錯，按照美國憲法，我只有一樣位置達(dá)不到，那就是美國總統(tǒng)。這是一個玻璃天花板，除了這個，我為自己定一個目標(biāo)，走到哪一個路程，我都可以做得到?！?/p>

　　接受本刊記者采訪的大多數(shù)人，都不約而同地用爬山做比喻。前戴爾中國總裁、現(xiàn)SGI中國總裁黎修樹比劃著說：“從這里爬到這里，精力這么多，但這里再爬一點(diǎn)點(diǎn)，精力就耗很多。值不值得呢？對個人的價值是不是提高？每個人都會想的?！?/p>

　　前康柏中國總裁李金水則反思道：“在跨國公司有什么問題呢？這是一個玻璃房，大風(fēng)大雨我不怕，也曬不著，多舒服呀，為什么要去外面碰機(jī)會？我想問一問經(jīng)理人，經(jīng)濟(jì)好你不走，經(jīng)濟(jì)不好，你更害怕。你永遠(yuǎn)一輩子在跨國企業(yè)打工了嗎？”他把跨國公司比作一條船，“你站在船邊的話，風(fēng)平浪靜沒事的。如果大風(fēng)大浪，誰最容易被拋出去？站在船邊的人！于是你踩人家，推開人家，盡量走到船的中央。這就造成在一般的跨國公司為什么有那么多政治斗爭。”

　　專門為跨國公司搜羅高級經(jīng)理人的王李亞洲資源公司CEO王承倫是好多跨國公司的“救星”。與大多人認(rèn)為“天花板”的問題出在跨國公司身上不同，王承倫說：“國際老板希望給本地人機(jī)會，問題是他們還沒準(zhǔn)備好。”他提醒道：“你不要被一層玻璃擋住了。很多人想到上面的地方，但是從這個角度，他們不知道哪條路可以走。他們有一點(diǎn)迷路了?！?/p>

　　“Know the game（游戲規(guī)則）很重要。”王承倫曾對外企經(jīng)理人演講過“如何在跨國公司發(fā)展事業(yè)”，不管在高科技、服務(wù)、消費(fèi)品以及金融行業(yè)，“并不是沒有位置，而是合適這些位置的人不夠多?？鐕驹谥袊硐氲腸andidate（候選人），都是有兩種語言背景的，專業(yè)化，品質(zhì)要高，有可以承受的薪水，很容易在國內(nèi)取得成績等等。”

　　王承倫很推崇北電中國的一個30歲的銷售部主任，他沒有海外經(jīng)歷，直覺、思維卻十足地國際化，“他代表了‘新中國’?！辈贿^，對于大陸的經(jīng)理人來說，不利的仍然是“軟技能”稍遜，越高越難，“跟外國人在跨國公司搶一個職位，至少得付出好幾倍的努力?！倍鐕疽谥袊l(fā)展，必須本地化，因此，“天花板是個時間問題。再過3、5年，在較高位置上本地人的比例會多起來?！?/p>

　　微軟“滑鐵盧”與IBM培訓(xùn)

　　2002年3月26日，唐駿從上海微軟全球技術(shù)中心赴京，接替高群耀出任微軟中國總裁。從精明細(xì)致的杜家濱到敢闖敢干的吳士宏，再到沉穩(wěn)持重的高群耀，微軟在中國10年間，走馬燈般地?fù)Q了4位總裁，幾乎成了中國職業(yè)經(jīng)理人的“滑鐵盧”。

　　盡管微軟頻繁換帥成了在華跨國公司的一個紀(jì)錄，被稱為“微軟人事現(xiàn)象”，但也說明，跨國公司的人事變動是正常現(xiàn)象。這其中，接受本刊記者采訪時，幾位外企人士都談到了IBM對人的培養(yǎng)和尊重，“那真是沒得說，幾乎沒有一家可以做到?！崩栊迾湓贗BM工作了十幾年，對IBM的培訓(xùn)極其推崇?！霸贗BM，叫fast track，即很快地升上去。只要IBM認(rèn)可你，它所希望的人，幾十個、幾百個很早就定下來了，給你機(jī)會，你做成功了就能上去。而如果按步就班的話，很難很快升到這個地步的?！?/p>

　　連身在康柏的李金水都對IBM“很感激”。1998年康柏收購DEC，作為原天騰（1997年被康柏收購）中國總裁，李金水被降了兩級。帶著某種“負(fù)氣心理”，李金水做成了康柏在中國的電子商務(wù)項(xiàng)目。一年后，他“重新冒了出來”，做到了康柏中國總裁。李金水對本刊記者坦言，他就是從IBM學(xué)到了電子商務(wù)的概念。

　　IBM給職業(yè)經(jīng)理人的這種“天堂”感覺，堪與已經(jīng)創(chuàng)刊100年的《紐約時報》相媲美，“在創(chuàng)始人奧克斯時代，《紐約時報》只有一個人事經(jīng)理——上帝?！辈贿^，即使“上帝”活到今天，也可能會為“一根針尖上能站幾個天使？”的問題而頭痛不已吧。

　　也有人對記者大吐怨言：“所謂CEO，名字非常好聽，但是實(shí)際上你的實(shí)權(quán)有多少？我們做了這么多年，每一天的工作就是執(zhí)行、運(yùn)營，完成任務(wù)。在跨國公司你越做的高級，你的培訓(xùn)越少，腦筋也越來越死，從這個角度我們很吃虧。我們這些所謂的精英，根本不能抓住新的機(jī)會，也根本沒有機(jī)會給我們抓住。這是我們最慘的地方?！?/p>

　　難道說中國的經(jīng)理人注定了只能是跨國公司的過客嗎？李金水反問道：“你看過哪個不是過客？在人生的不同階段，我們做不同的過客，不知道哪兒是自己的落點(diǎn)?！比~鶯則感慨：“在企業(yè)中的起落，跟人生路上的起落，以及經(jīng)濟(jì)指數(shù)的起落，都是一樣的。這是規(guī)律，沒辦法抗拒的?！?/p>

　　上司、下屬和派系

　　自言“在惠普工作20年，老板換了18個”的孫振耀，對如何與上司相處有獨(dú)家心得。

　　1982年孫振耀加入惠普，1991年由臺灣派至北京，2000年4月，升任中國惠普總裁。2002年5月，惠普康柏合并后，孫振耀接任中國新惠普總裁。在新惠普總裁卡莉·菲奧莉納面前，孫振耀把自己比喻成“七八成的獅子、兩成的駱駝”，即既有進(jìn)取的精神，還有吃苦耐勞的能力。

　　把握好心態(tài)同樣重要。身為思科全球高級副總裁、思科中國總裁的杜家濱極力淡化自己的角色，他坦誠地說：“作為職業(yè)經(jīng)理人，每個人上面都會有一個老板?！?/p>

　　“一定要讓員工支持你，服你。有一兩個不服就很麻煩，因?yàn)橹变N需要百分之百地投入?！痹勾鳡栔袊咚僭鲩L的黎修樹，看問題的角度與孫振耀、杜家濱不盡相同。有一本《王子》的書說，做一個好的領(lǐng)導(dǎo)，你必須讓員工既怕你又愛你（fear and love）?！爱?dāng)你跟總部有什么不同的意見時，一定要很堅(jiān)決，讓員工覺得你這個領(lǐng)導(dǎo)是強(qiáng)的?！?/p>

　　不僅如此，在外企還流傳著“香港派”（或稱“港系”）、“臺灣派”（或稱“臺系”）、“美國派”的不成文說法。在大多數(shù)人的印象中，臺灣的經(jīng)理人更扎實(shí)、穩(wěn)正，香港的經(jīng)理人更活潑但有點(diǎn)輕浮；按行業(yè)分，臺系多在制造業(yè)，金融領(lǐng)域則是港系最明顯；相比而言，港系的經(jīng)理人不太歧視大陸人。當(dāng)然，也有人修正說，“他們可能不是故意這樣子的，而在一起飲茶、講話方便，不一定就會怎么樣。”

　　有人則說得很尖銳：“團(tuán)結(jié)就是力量！你覺得自己太單薄了，靠大家，我就不容易被干掉。如果沒有利益的結(jié)合，怎么會有香港幫、臺灣幫呢？”職位越高，權(quán)力斗爭越厲害。有一位中國總裁（不愿透露名字）就遭遇過“攻擊”，美國同事去他那兒看一眼，即使情況好也回總部說不好?！安挥孟氲锰?，知道就行了，但要把結(jié)果做出來，對自己負(fù)責(zé)?！?/p>

　　見了很多外企“斗爭的過程、下場”，讓人覺得“很過癮”。美國是分權(quán)式管理，怕“天高皇帝遠(yuǎn)”，所以會找個人監(jiān)控。而要把你擠走，老板不用出面，發(fā)動“所謂的群眾力量”就行了?！叭罕妭儭弊约阂残闹敲鳎瑩?jù)資深業(yè)內(nèi)人士透露，在某一國際著名手機(jī)品牌的北京總部，有所謂的“上海派”，10個市場總監(jiān)里6、7個都是上海人，他們過從緊密，在一起開會時都講上海話，外人很難進(jìn)入他們的圈子。這種小利益團(tuán)體使跨國公司在某種程度上成了“國企”，這也許是“本土化”的一種悲哀。

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