索尼曾經(jīng)是日本最棒的電子產(chǎn)品制造商，但是人們現(xiàn)在批評索尼落伍了，在PC、平面電視和數(shù)字錄像機等領(lǐng)域的產(chǎn)品都不吸引人，最重要的是，很多人懷疑索尼失去了創(chuàng)造出Walkman、特麗瓏電視這樣產(chǎn)品的能力

　　索尼，還會是消費類電子領(lǐng)域的霸主嗎？

剛剛過去的2004年，索尼的市場表現(xiàn)顯然與它的地位明顯不符。2005年1月27日，索尼公司公布了其財季報告，稱由于電視和DVD播放機以及視頻照相機價格下降，同時也由于其在便攜音頻產(chǎn)品市場的爭奪中輸給了蘋果的iPod，導(dǎo)致公司財季收益下跌13%。約占集團總收入近三分之二的索尼電子部門，財季運營收入也下降了23.3%，而索尼的游戲部門運營利潤下降了36.8%，只達到446億日元，索尼全線敗退。

為挽回敗局，索尼對2005年全年的預(yù)期利潤做了大幅的下調(diào)。日經(jīng)BP社對此悲觀地認(rèn)為：索尼的失速極有可能，造成“索尼沖擊”的重演。2003年4月，索尼公布2002財年財務(wù)報告后，由于投資者紛紛對索尼的未來持悲觀態(tài)度而拋售索尼股票，致使索尼股價在4月27日和28日連續(xù)兩日出現(xiàn)跌停，而帶動日本整個高科技股紛紛遭到拋售，稱之為“索尼沖擊”。

索尼真的在失速嗎？是什么原因讓這個昔日的消費電子領(lǐng)域霸主遭遇到這種打擊？與之相對應(yīng)的是，其競爭對手蘋果的銷售業(yè)績卻一路飄紅。蘋果在此前不久發(fā)布的第4季度財季報告顯示，因iPod效應(yīng)，蘋果公司的銷售額與利潤均突破歷史最高記錄。但這正說明索尼正逐步失去消費電子領(lǐng)域霸主地位。

缺乏創(chuàng)新，索尼神話敗于iPod效應(yīng)

幾十年以來，索尼一直在便攜式音樂設(shè)備市場上占據(jù)統(tǒng)治地位，風(fēng)靡一時的“隨身聽Walkman”的累計銷售量竟然達到了2.5億臺即是明證。憑借索尼一個又一個新產(chǎn)品的推出，從卡帶式Walkman到CD播放器無不取得了巨大的成功，而且也無一例外地引領(lǐng)了便攜式音樂設(shè)備領(lǐng)域的潮流?？墒窃贛P3播放器的推廣上，索尼的動作就顯得太過遲緩了。2004年5月，索尼終于推出類似iPod的硬盤版媒體播放器Vaio Pocket，然而這時蘋果電腦已經(jīng)銷售了80.7萬部iPod，距離蘋果電腦推出iPod音樂播放器的時間相差2年半之久。市場人士稱，如此漫長的落后足以證明索尼在新的數(shù)字時代適應(yīng)新的競爭對手和競爭規(guī)則有多么困難。同時索尼公司計算機娛樂部門總裁兼首席執(zhí)行官久多良木健“非常直率”地說，索尼公司長期以來不愿意開發(fā)類似蘋果電腦iPod支持MP3文件格式的產(chǎn)品，是因為索尼總部擔(dān)心索尼的音樂和影視內(nèi)容的版權(quán)受到侵害。一直以來，該公司生產(chǎn)的音樂播放器只支持該公司獨自設(shè)計的Atrac音樂文件格式，不支持MP3格式。這種做法違背了索尼公司的技術(shù)創(chuàng)新精神。

2004年是蘋果電腦大獲全勝的一年。最新一個財季的個人電腦發(fā)貨量同比增長了26%，而iPod的發(fā)貨量則同比增長了525%，達到約450萬部，股價一年間上漲了3倍多，是表現(xiàn)最好的股票之一。這一切都是因為蘋果的隨身聽產(chǎn)品——iPod。

iPod數(shù)字音樂播放器幾乎是在一夜之間占領(lǐng)了數(shù)字音樂市場，從紐約、倫敦到東京、上海，越來越多的人正戴著iPod那白色絨布耳機?，F(xiàn)在，蘋果電腦在全球數(shù)字音樂市場上處于絕對的霸主地位，占領(lǐng)了近50%的數(shù)字音樂播放機市場，這一切令索尼等音樂巨擘不得不甘拜下風(fēng)。在美國和歐洲的一些地區(qū)，iPod已經(jīng)成了新的文化象征——就像影響世界20年之久的索尼Walkman那樣?，F(xiàn)在索尼的音頻業(yè)務(wù)幾乎處于崩潰的狀態(tài)。美林證券的分析師稱，索尼音頻業(yè)務(wù)的利潤從一年前的6.7%下滑到現(xiàn)在的3%。而索尼計算機娛樂推出的號稱“21世紀(jì)隨身聽”的“PSP”并沒有在市場上取得良好業(yè)績，只能寄希望于2005年索尼有突破性產(chǎn)品出現(xiàn)。索尼的研發(fā)主管鶴鳥克明在接受記者采訪時堅定表示，“2005年會有強勁產(chǎn)品問世?！毕Ｍ搜圆惶摗?/p>

索尼曾經(jīng)是日本最棒的電子產(chǎn)品制造商，但是人們現(xiàn)在批評索尼落伍了，在PC、平面電視和數(shù)字錄像機等領(lǐng)域的產(chǎn)品都不吸引人，最重要的是，很多人懷疑索尼失去了創(chuàng)造出Walkman、特麗瓏電視這樣產(chǎn)品的能力。

遭遇三星挑戰(zhàn)

如果說蘋果電腦對索尼的打擊只局限于便攜式音樂設(shè)備市場，那么三星對索尼的沖擊則是全面而徹底的。從手機到電視機，到DV，三星正全面超越索尼。

一份來自英國品牌顧問公司Interbrand的調(diào)查報告顯示，到2004年年底，三星電子的品牌價值已由前年的63.7億美元上升到83.1億美元，其排名也由第42名移至34名，僅次于索尼，成為全球第二大消費類電子產(chǎn)品品牌。這家靠干貨、水果進出口貿(mào)易起家，5年前瀕臨破產(chǎn)的公司，如今已經(jīng)成為全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。與“江郎才盡”的索尼不同，三星正全面超越昔日的“榜樣”索尼。

一向“傲慢”的索尼CEO出井伸之承認(rèn)三星是其威脅的來源?！拔乙窒旅恐芏忌辖灰环莓?dāng)周的三星工作報告。”出井伸之對《IT時代周刊》記者說，三星的成功在于不斷重建新規(guī)則。三星始終以最酷、最時尚的產(chǎn)品進駐市場，將設(shè)計等次核心技術(shù)發(fā)揮到最大效用。尹鐘龍將三星的成功之道形象地比喻為“生魚片理論”。其意思是說，當(dāng)你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。這就是“干魚片”。

因此，在電子消費產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。這樣，你就可以在其他產(chǎn)品紛紛跟進、你的產(chǎn)品不再時尚之前獲得一個好價格。尹鐘龍說：“在我們的商業(yè)中，如果你能縮短交貨時間，你就可以賺。如果我將交貨時間縮短一星期，這就大不相同。如果你兩個月之后才入市，那就完蛋了?！睘榱瞬蛔屪约旱漠a(chǎn)品變成隔夜生魚片，三星電子的策略是不斷重建新規(guī)則。比如，在產(chǎn)品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產(chǎn)品進駐全球市場，其移動電話、LCD電視、存儲芯片和攝像機一直領(lǐng)先于它的主要競爭對手，使它某些產(chǎn)品在這一行業(yè)贏得最高價。三星知道自己的價值所在，在以消費者為主導(dǎo)的時代，了解消費者消費模式的變化才是最重要的。以前技術(shù)因素是產(chǎn)品暢銷的主導(dǎo)因素，而現(xiàn)在，設(shè)計也同樣重要。

“對我來說，最艱難的事情就是開發(fā)全新和獨創(chuàng)的設(shè)計?！比鞘紫芯繂T和產(chǎn)品設(shè)計師余泓杓告訴《IT時代周刊》記者，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為時尚。三星極為引人注目的一點就是其新產(chǎn)品戰(zhàn)略，比業(yè)界平均水平快1~2倍的新產(chǎn)品推出速度令競爭對手感到巨大壓力。目前，三星正全心致力于一種以市場為導(dǎo)向的設(shè)計，這種設(shè)計將統(tǒng)一的三星品牌形象融入每一個產(chǎn)品，以期使消費者更了解三星的時尚定位。2004年7月，三星獲得了5項美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的“最佳設(shè)計獎”。與技術(shù)研發(fā)一樣，設(shè)計等外觀細(xì)節(jié)的創(chuàng)造，對緊追時尚的青年消費者有莫大吸引力，而青年消費者往往是消費類電子產(chǎn)品的主要目標(biāo)顧客。

三星的成功，讓索尼吃到了不少苦果，其帶來的壓力也一直縈繞在索尼管理層。索尼執(zhí)行副總裁大木充就公開承認(rèn)“索尼本來應(yīng)該采取的年輕化與積極策略，現(xiàn)在卻成了三星的主要做法，我們應(yīng)該為此反省。”

索尼會被時代拋棄嗎？

索尼一直被看作是最富創(chuàng)新精神的公司，憑借技術(shù)創(chuàng)新，索尼孕育出一個又一個充滿銳氣和獨特的新新產(chǎn)品，從口袋般大小的晶體收音機到Walkman、CD、特麗瓏彩電，索尼因此收入頗豐，以至于以“技術(shù)領(lǐng)袖”自居。

索尼的戰(zhàn)略就是標(biāo)新立異戰(zhàn)略，針對不同的顧客生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，將索尼公司提供的產(chǎn)品標(biāo)新立異，形成在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西，索尼50年來的成功其實就是堅持這種戰(zhàn)略的成功。但現(xiàn)在，索尼的這種戰(zhàn)略已經(jīng)失去了它的作用，與當(dāng)前的環(huán)境相比，已經(jīng)明顯過時了。

的確，以前索尼在技術(shù)方面獨樹一幟，而現(xiàn)在在家用個人電子消費品技術(shù)上已然日益成熟，在很多領(lǐng)域上競爭對手已經(jīng)與索尼沒有什么明顯的區(qū)別，并且有很多公司已經(jīng)超過索尼了。索尼堅持技術(shù)路線越來越難，以至于索尼的一位管理人員說：“越來越多的廠商擁有了先進的技術(shù)，每當(dāng)索尼推出一種新的產(chǎn)品，他們很快就可以跟上，產(chǎn)品性能并沒有太大差別，索尼能獨領(lǐng)市場的時間越來越短?！痹谧呒夹g(shù)路線越來越難的情況下，索尼實際上面臨著同質(zhì)化競爭，而同質(zhì)化競爭最重要的成本優(yōu)勢無疑是索尼最缺乏的。

的確,索尼曾經(jīng)帶來很多出色的產(chǎn)品，但是現(xiàn)在面臨困難：索尼必須證明能做得和自己的成長過程一樣好，還需要培育使自己成為全球第一的那種創(chuàng)造性。徘徊于現(xiàn)在與將來之間的索尼，如果不能成為未來技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，那么索尼將一蹶不振，上世紀(jì)90年代的輝煌將永遠成為歷史！

馬健，國家文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展研究基地西南研究中心執(zhí)行主任，西南民族大學(xué)副教授，碩士生導(dǎo)師。

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