由于冰品冷鏈的制約，相對(duì)于其他消費(fèi)品而言，冰品營(yíng)銷渠道較為復(fù)雜。目前二級(jí)城市的營(yíng)銷模式相對(duì)單一，以區(qū)域代理為主，重要城市建有企業(yè)自營(yíng)體系；而在省會(huì)級(jí)城市的營(yíng)銷模式相對(duì)復(fù)雜，主要有兩種營(yíng)銷操作模式：

　　一種是配送平臺(tái)制：即與區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)規(guī)模較大、網(wǎng)絡(luò)較為密集的二批商（也稱之為郵差）結(jié)成聯(lián)盟，廠家提供微型冷庫和送貨車輛（以人力三輪車為主），并承擔(dān)一部分冷庫的費(fèi)用和配送人員的工資，條件是加盟配送客戶專營(yíng)廠家產(chǎn)品。同時(shí)廠家為每個(gè)平臺(tái)提供一個(gè)跑單員，并根據(jù)平臺(tái)的冰柜等營(yíng)銷資源的數(shù)量和季節(jié)的不同提供1～4名冰柜管理員。一般在每個(gè)城市設(shè)有10～15家配送平臺(tái)，目前以伊利、蒙牛為代表。

　　這種模式網(wǎng)絡(luò)密集，能將先進(jìn)的市場(chǎng)理念滲透給經(jīng)銷商，特別是新品鋪市方面優(yōu)勢(shì)十分明顯。但弊端也十分清晰：如費(fèi)用高昂，無形中提高了產(chǎn)品的固定成本；銷售價(jià)格往往受終端價(jià)格控制，為二級(jí)市場(chǎng)的竄貨滋生了環(huán)境；經(jīng)銷商利潤(rùn)有限和送貨的產(chǎn)品單一，最終導(dǎo)致暗箱操作多元經(jīng)營(yíng)，廠家要么遷就，要么不停地更換平臺(tái)，導(dǎo)致市場(chǎng)陷于不穩(wěn)定狀態(tài)中。

　　另一種是傳統(tǒng)的網(wǎng)狀二級(jí)郵差分銷模式：即廠家直接對(duì)區(qū)域內(nèi)的上百家批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)送貨，由其分銷到終端的運(yùn)作模式。這種模式成本低廉，風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是管理間接，價(jià)格難于控制，對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)要求較高，新品鋪市依賴性較強(qiáng)，難以控制批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)重心，無形中給廠家的管理提出許多艱難的課題。目前筆者所在的公司就沿用這種模式。

　　在我們所處的市場(chǎng)中，既有伊利、蒙牛等重量級(jí)的打壓，也有同級(jí)別競(jìng)品的圍堵，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，我們意識(shí)到：營(yíng)銷模式雖然有基本的規(guī)則，但在實(shí)際的市場(chǎng)管理中，為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化，還要不時(shí)調(diào)整、完善。為此，我們采取了一些舉措，并取得了十分顯著的效果。

　　以人為本的全面管理

　　公司按照區(qū)域和客戶數(shù)量的要求，合理配置業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)主管，要求營(yíng)銷人員對(duì)批發(fā)客戶進(jìn)行線路預(yù)售制拜訪，并分類操作市場(chǎng)，比如A類的網(wǎng)點(diǎn)提煉自營(yíng)，或交給經(jīng)營(yíng)誠(chéng)實(shí)的客戶配送，其余的網(wǎng)點(diǎn)為客戶提煉訂單。城市經(jīng)理和市場(chǎng)督導(dǎo)對(duì)業(yè)務(wù)人員和批發(fā)客戶進(jìn)行有效管理。

　　為提升業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，公司從營(yíng)銷基礎(chǔ)知識(shí)、PDCA系統(tǒng)操作，到渠道的管理等，進(jìn)行了實(shí)用的培訓(xùn)，同時(shí)循序漸進(jìn)地在工作中推進(jìn)。此外，還建立了嚴(yán)格的表單管理以及核查體系，建立等級(jí)客戶檔案，定時(shí)間、定線路、定人員進(jìn)行拜訪。實(shí)踐和銷量證明我們的做法是卓有成效的。

　　政策立足根本

　　二批商以產(chǎn)品的終端加價(jià)和廠家的返點(diǎn)為根基，利潤(rùn)大是他們用心經(jīng)營(yíng)和“起早”的原因和動(dòng)力，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈和價(jià)格的透明度增強(qiáng)，批發(fā)商往往很難加價(jià)，甚至連促銷都不再截留一起下放到終端客戶手中。

　　根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，我們?cè)?003年10月份就開始論證2004年?duì)I銷政策，開始起草營(yíng)銷合同。幾經(jīng)修改，幾易其稿，征求了各個(gè)級(jí)別營(yíng)銷人員和客戶的意見，也與財(cái)務(wù)成本核算人員做了深入的分析與核算，最后我們確定了合同政策的具體內(nèi)容。歸納起來有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

　　1.批發(fā)商簽約的最低限額為4萬元，第二檔為6萬元，以后每6萬元一個(gè)檔次。

　　2.廠家按其簽約額分配月任務(wù)，設(shè)2、3、9、10四個(gè)月為淡季，月任務(wù)占全年的5%（東北冰品冬季為銷售旺季），其他月份為旺季，月任務(wù)占全年的10%。當(dāng)月未完成月任務(wù)不兌現(xiàn)月獎(jiǎng)金，月獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)從4萬元提1%到30萬元提4%不等。超額完成年計(jì)劃的部分統(tǒng)一按2%獎(jiǎng)金計(jì)算。

　　3.所有簽約批發(fā)商根據(jù)簽約額的多寡，必須繳納500～5000元不等的合同抵押金，年終結(jié)算時(shí)如未能完成簽約額，按完成比例返還抵押金，完成的則按退還抵押金并按金額的200%獎(jiǎng)勵(lì)批發(fā)商。如：簽約30萬元的合同完成后，其5000元的保證金返還后，另行獎(jiǎng)勵(lì)10000元。

　　經(jīng)過一系列審慎的合同論證和有效的約束條款，批發(fā)商普遍認(rèn)為我們的合同利潤(rùn)很大，但又覺得約束太多，所以簽約時(shí)既認(rèn)真又謹(jǐn)慎，而簽約后的完成比例幾乎是100%。不像對(duì)待有些廠家的合同，攤開一鋪，業(yè)務(wù)員讓簽多少就寫多少，根本就是等閑視之，完成情況也就可想而知了。設(shè)想如果簽約100家任務(wù)額為30萬元，那么總銷量就是3000萬元，再加上50家簽約20萬元的話，就是4000萬元?？磥砼l(fā)商的力量和潛力是不容忽視的。

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