經(jīng)銷商的另類思維

　　經(jīng)銷商無利而不往的本質(zhì)使得其在對4S店的選擇上占據(jù)了劣勢。但是他們選擇的是利潤，在這一點上更符合其本質(zhì)。

　　而經(jīng)銷商似乎也有自己的另類思維模式，一方面他們看到了4S店比傳統(tǒng)渠道更加具有吸引消費者的優(yōu)勢；另一方面，隨著消費者生活水平的提高，他們開始追求理性。他們購車開始要求更加專業(yè)化的服務(wù)。

　　4S店是汽車市場激烈競爭下的產(chǎn)物，競爭的激烈使得傳統(tǒng)渠道開始不適應(yīng)行業(yè)的發(fā)展。傳統(tǒng)的代理制度和特許經(jīng)營的渠道模式導(dǎo)致企業(yè)無法加大對渠道的控制，使得價格體系混亂。價格的混亂，商家利潤開始受到影響。他們迫切要求改變這種現(xiàn)狀，因此4S店應(yīng)運而生。

　　同時中國汽車市場逐漸成熟，用戶的消費心理也逐漸成熟，用戶需求多樣化，對產(chǎn)品、服務(wù)的要求也越來越高，越來越嚴格，原有的代理銷售體制已不能適應(yīng)市場與用戶的需求。4S店的出現(xiàn)，恰好能滿足用戶的各種需求，它可以提供裝備精良、整潔干凈的維修區(qū)，現(xiàn)代化的設(shè)備和服務(wù)管理，高度職業(yè)化的氣氛，保養(yǎng)良好的服務(wù)設(shè)施，充足的零配件供應(yīng)，迅速及時的跟蹤服務(wù)體系。通過4S店的服務(wù)，可以使用戶對品牌產(chǎn)生信賴感，從而擴大汽車的銷售量。

　　由于其優(yōu)點和商家的不斷推崇，4S店如雨后春筍般地擴張。這樣消費者的消費習慣也逐步朝向4S店。據(jù)調(diào)查顯示，人們越來越傾向于通過四（三）位一體經(jīng)銷商渠道購車，購車比例從2002年以前的17.7%增長到2003年的42.6%。相反，通過汽車交易市場進行購車的比例不斷下降，從2002年前的54.8%，到2002年的41.4%，再到2003年的37.7%。

　　然而經(jīng)銷商們似乎沒有認識到事情的根本在于廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系上的不對等。這也為他們在今后的廠商博弈的劣勢埋下了伏筆。

　　圍城效應(yīng)初顯

　　利潤的驅(qū)使，經(jīng)銷商4S店瘋狂的擴張。有資料顯示：北京現(xiàn)代準備建造100多家4S店的計劃一出，報名競標者達到了2300多家。即便今年一季度，車市已經(jīng)出現(xiàn)下滑苗頭的情況下，東風標致全國建造80家“藍盒子”的構(gòu)想也招來了800家的競標者。

　　在運營成本上，一家4S店的月營銷成本為60萬元左右（包括員工工資和各種稅費、水、電等日常開支），也就是說，一家4S店必須每月銷售額至少達到1000萬元才能維持正常的收支平衡。

　　擴張帶來的是4S店利潤逐步攤薄，利潤的降低和高成本因素，商家是苦不堪言。

　　更有甚者，廠家玩起了價格聯(lián)盟的伎倆。在價格“價格聯(lián)盟”的指引下，由整車廠牽頭，組織指定的代理商開會，簽訂攻守同盟。即每家廠商和經(jīng)銷商建立價格同盟，規(guī)定每款車的最低零售價，經(jīng)銷商售價不得低于該零售價。比如規(guī)定一款車最低零售價為7萬元，這一價格里包含了經(jīng)銷商送給購車者的所有優(yōu)惠。

　　同時，汽車供求市場鏈的矛盾帶來的庫存的壓力開始轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，庫存導(dǎo)致4S店的運營成本進一步上升，高成本也把經(jīng)銷商壓的喘不過氣來。

　　在上述四重因素的壓力下，經(jīng)銷商在4S店上的圍城效應(yīng)初顯，而廠家的陰謀得到初步的實現(xiàn)。而恰恰在這時，商家的身價大幅度的縮水。

　　時下的北京汽車業(yè)正流傳著一個說法：一家豐田4S店近期內(nèi)欲以500萬元的低價拋售，正在尋找買家。而對于一家成本至少在1000萬元以上的4S店，以這種超低價格出售無疑實現(xiàn)了廠家實現(xiàn)自己的直銷網(wǎng)絡(luò)的目的。

　　這樣就可以用低成本將經(jīng)銷商完成了前期的市場開拓、擁有自己的資源、人手、技術(shù)的4S店渠道囊入懷中，節(jié)約時間和資金成本。

　　“藥”醒時分

　　由于4S店的投資規(guī)模過大，嚴重依賴汽車品牌，經(jīng)銷商沒有差異化競爭，討價還價的余地太少，都是4S店在新形勢下的要害。一旦某種品牌滯銷，經(jīng)銷商面臨相當大的風險。

　　新形勢下，改變自己的地位，提升自己的競爭力，經(jīng)銷商到了“藥”醒時分的時刻了。

　　筆者以為，要規(guī)避為汽車廠家做嫁衣的風險，4S店應(yīng)該加強自己的實力，增加在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。

　　其一，改變廠商不平等的關(guān)系，逐步在廠商博弈中占據(jù)主動。要逐步擺脫廠對4S店乃至經(jīng)銷商的控制，首先要改變的是自己的地位。筆者以為要改變這種地位就要改變與廠家的關(guān)系，即從原來的經(jīng)銷商變成廠家的代理商，來提高自己的獨立性。

　　其二，建立自己的數(shù)據(jù)庫，實行數(shù)據(jù)庫營銷。擁有自己的數(shù)據(jù)庫就掌控了市場，擁有市場就能占據(jù)主動。要建立數(shù)據(jù)庫，筆者以為有兩種方式，一種是組織一次與自己所經(jīng)銷的汽車產(chǎn)品相關(guān)的活動（比如和某個高端房地產(chǎn)商聯(lián)合做一次活動）或者建立一個俱樂部來尋找自己的目標群體。一種是尋求行業(yè)外的嫁接，因為象汽車產(chǎn)品這樣的定位人群，其他行業(yè)恐怕早已經(jīng)建立了非常齊全的數(shù)據(jù)庫，完全可以采用整合的手法將兩個看似毫不相干的行業(yè)進行嫁接，通過整合出的平臺來共享人群數(shù)據(jù)庫資源，然后再針對這些高度聚焦的“數(shù)據(jù)庫”人群進行自己的品牌推廣。通過數(shù)據(jù)庫，商家可以直接對準目標客戶提供購車詢問、顧問服務(wù)等，提高營銷的傳播效率。

　　其三，加強自身的品牌建設(shè)。大多數(shù)4S店的經(jīng)銷商往往不注重自身的品牌建設(shè)，用廠家的品牌，這樣就容易受到廠家的控制。建自己的品牌，在廠商競爭中利用品牌優(yōu)勢籠絡(luò)顧客資源提升自身實力，占據(jù)主動。

　　其四，要轉(zhuǎn)變營銷觀念，向服務(wù)型過渡，提高服務(wù)質(zhì)量，致力于零配件、售后服務(wù)和增值服務(wù)。并且售后服務(wù)的利潤遠遠高于汽車整車的銷售利潤。有資料顯示：每年整車銷售利潤僅5億元，而汽車后服務(wù)市場利潤卻高達13億元。因此，向服務(wù)型轉(zhuǎn)變是真知。這就要求商家加強人員素質(zhì)（包括文化素養(yǎng)和專業(yè)知識）的培養(yǎng)、確立科學的業(yè)務(wù)流程，加強和提高在售前、售中、售后服務(wù)的質(zhì)量。在增值服務(wù)上，比如與金融機構(gòu)合作成立汽車消費信貸服務(wù)公司，給顧客提供信貸服務(wù)。

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