美國西南航空公司是美國多家航空公司中主打國內航線的一家航空公司。自從1972年創(chuàng)立以來，除了創(chuàng)立之初的第一年，一直保持著穩(wěn)健的雙位數(shù)的增長態(tài)勢。從經(jīng)營業(yè)績的角度看，美國西南航空是美國整個航空行業(yè)多年來惟一一家持續(xù)盈利的主要航空公司，其股票是公認的最成功的航空股，同時也是全行業(yè)惟一一家一直贏得衡量航空公司經(jīng)營質量的“ 三頂皇冠”(航班準時、行李丟失最少、顧客抱怨最少)的航空公司。于是，人們不禁要問，美國西南航空公司成功的秘訣是什么？

　　美國西南航空公司管理模式的結果是員工的低離職、低成本、高生產(chǎn)率、高質量和持續(xù)盈利。這一管理模式的作用機理是基于結構的戰(zhàn)略與過程的戰(zhàn)略的完美結合。按照波特的5因素鉆石模型，企業(yè)首先需要根據(jù)已有的市場結構進行正確的產(chǎn)品定位。與美國航空業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式不同，西南航空公司在經(jīng)營方向上強調的是與汽車進行競爭，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的中短程的服務。西南航空的成功不僅因為它“在做正確的事情”，同時還由于它“在用正確的方式做事”。

　　《西南航空案例》這本書講述的就是西南航空非常獨特的“做事方式”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發(fā)展了一系列促進高績效的關系。由于西南航空提供中短程服務，因此飛機在降落與起飛之間的周轉次數(shù)就比較多，這實際上構成了西南航空在與提供遠程服務的公司競爭中的一個劣勢。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一種團隊合作關系，行李員、乘務員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客的登機和下機。再加上只采用波音737一種機型來標準化和簡單化檢修人員的任務等措施，西南航空公司能夠用其他公司一半的時間完成飛機的周轉。公司的領導和經(jīng)理們尊重員工個人并真心關愛員工，從而在公司的上下級之間建立了一種相互信任、類似親情的關系。西南航空甚至鼓勵員工持有競爭對手的股票來分散投資風險，其對員工利益的關愛可見一斑。西南航空的高績效關系體系還表現(xiàn)在勞資關系上。西南航空公司84%的員工是工會會員，公司不僅尊重員工個人也尊重代表他們的工會。公司在合同中規(guī)定，任何一個員工都可以擔任任何崗位，從而在員工與公司之間發(fā)展了一種合作而不是對抗的勞資關系。這一系列健康的關系鏈條相互結合，形成了一個進取與合作的企業(yè)文化，并作為一種組織能力促進西南航空經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成。

　　西南航空高績效關系型的組織文化不僅作用于公司內部運營，同時還擴展到公司與顧客之間。在旅途中，乘務人員用玩笑和善意的惡作劇等活動愉悅顧客，為旅客提供單純旅行以外的快樂。這對提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。在上述幾種健康的關系被建立和發(fā)展起來以后，西南航空公司實現(xiàn)了優(yōu)秀的財務業(yè)績，從而使投資人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一種隱含的方式和內生化的方式實現(xiàn)了公司與股東之間的良好關系。

　　還不僅如此，西南航空公司的員工在得到行業(yè)平均水平的貨幣工資加上相當于工資的8%的利潤分享以及養(yǎng)老金以外，他們還獲得了極高的工作滿意度和極高的個人成就感。從西南航空公司發(fā)展起來的高績效關系導向的做事方式可以發(fā)現(xiàn)，公司實際上是以為員工創(chuàng)造價值作為出發(fā)點，隨后將受到高度激勵的員工創(chuàng)造的價值的一部分轉移給顧客和股東。這正是西南航空公司成功的關鍵所在。本文為《西南航空案例》譯序，有所刪節(jié))

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