三、品牌競爭與價值鏈競爭

　　企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說兩樂間的競爭，表面上是兩樂的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上，是可口可樂價值鏈（包括核心供應(yīng)商、麥當(dāng)勞、廣告公司、灌裝廠等）與百事可樂價值鏈（包括核心供應(yīng)商、肯德基、比薩、廣告公司、灌裝廠等）的競爭。

　　正是由于競爭是價值鏈的競爭，勝負的“變數(shù)”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關(guān)鍵因素。

　　所以，“品牌力”強大的企業(yè)就能被“價值網(wǎng)絡(luò)整合力”強大的對手超越。著名的案例是，四川百事能超越四川可口可樂數(shù)倍。

　　我們的興奮點是注重于品牌競爭還是注重于價值鏈競爭，會影響我們的整體競爭戰(zhàn)略。

　　先說采購。

　　興奮于“產(chǎn)品競爭”的企業(yè)重視采購成本，強調(diào)“貨比三家”、“招標”，強調(diào)勞動力成本控制；興奮于“品牌競爭”的企業(yè)先進了一步，重視那些賴以支撐企業(yè)“差異化競爭點”的供應(yīng)商，往往以“戰(zhàn)略物資基地”的方式對待“核心供應(yīng)商”；重視企業(yè)的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才。

　　“價值鏈競爭”則更進一步，它從戰(zhàn)略角度評估前向或后向一體化的利弊得失、時機，伺機從管理、資本等方面介入供應(yīng)商。Nokia協(xié)助深圳某公司改進質(zhì)量，使該公司在保持手機電池的成本優(yōu)勢的同時提高了質(zhì)量，該公司從此成為全球最大的手機電池供應(yīng)商，日本三洋被迫退出手機電池領(lǐng)域，Nokia的電池采購成本也下降了2/3。這就是“價值鏈競爭”在采購上的表現(xiàn)。

　　專家也把它叫做“供應(yīng)鏈營銷”。

　　再說對待對手。

　　對待競爭對手手中的寶貴資源，“品牌競爭者”是恐懼或嫉妒的，“價值鏈競爭者”卻去分析其資源的邊際效應(yīng)的有無、多寡，創(chuàng)意出各種方案去整合，形成形形色色的“臨時合作”或長期合作。這也正如抗日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線時期的形形色色的合作政權(quán)形式一樣。

　　對待潛在進入者、對待渠道下游伙伴等等，雙方也有明顯的不同興奮點。

　　我們在長期的咨詢工作中，開發(fā)出了一系列的“資源整合與資源匹配”工具，協(xié)助企業(yè)以“價值鏈”、“資源整合”為目標規(guī)劃核心能力，已經(jīng)能百戰(zhàn)百勝、從不失手地幫助弱小品牌迅速超越強勢品牌，充分證明了“價值鏈競爭”比單純“品牌競爭”的優(yōu)越性。

　　四、幾個結(jié)論

　　綜上所述，我們觀點如下：

　　1．“顧客價值”學(xué)說依然是營銷學(xué)的基礎(chǔ)，是營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的前提。之所以有人覺得該學(xué)說“不切實際”，是由于沒有掌握“價值評估”、“價值主張、網(wǎng)絡(luò)整合”等的工具。

　　2．“品牌”是價值承諾的部分信息的符號，是“顧客價值”的體現(xiàn)。

　　3．樹立品牌的目的，是為了提高價值主張的可信度，提高企業(yè)對價值網(wǎng)絡(luò)的號召力，使價值網(wǎng)絡(luò)的競爭力更強。

　　4．不能直接用“品牌”去競爭；品牌的差異化只有轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)號召力才有價值，否則就會四面受敵。

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