“三權(quán)分立”是西方經(jīng)典的管理思想，是由著名的哲學(xué)家“孟德斯鳩”提出來的，作為一種管理制度，在美國的應(yīng)用比較完整。美國的國會、總統(tǒng)、法院是三權(quán)分立的，就在美國遭受“911”恐怖襲擊之后，布什總統(tǒng)也沒有足夠的權(quán)力去援救，更沒有足夠的權(quán)力去反擊恐怖活動，所有的一些行動都要在美國國會的批準(zhǔn)下才能實(shí)行。我們可以看出三權(quán)分立的好處是，在這樣的制度下，沒有一個人或者組織有全部權(quán)利，所有的人都要受到監(jiān)督。

　　現(xiàn)代企業(yè)的組織思想，也有三權(quán)分立的思想在里面。我們主要站在分公司管理的角度上探討。我們知道不同行業(yè)、不同企業(yè)對分公司的管理方式不同，有些把分公司當(dāng)作利潤中心。這些分公司里面，總經(jīng)理的權(quán)力往往比較大，分公司是總經(jīng)理負(fù)責(zé)，總公司對分公司的管理基本上到總經(jīng)理一級，這種方式不在本文討論之列。還有些企業(yè)的分公司只是成本中心，利潤中心在總公司。分公司按照一定的預(yù)算計(jì)劃使用款項(xiàng)，額外用款要由總公司審批。雖然也是分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但是總公司管理到銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理一級，這樣的安排是為了制約分公司總經(jīng)理的權(quán)力。一般來說這樣的公司，財(cái)務(wù)是由總公司直接任命，銷售管理是由總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。也就是，財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、總經(jīng)理是三權(quán)分立的。

　　作為一個銷售分公司，他不是獨(dú)立的法人，只是執(zhí)行公司的政策，只是公司的一個代理機(jī)構(gòu)。因此分公司實(shí)行三權(quán)分立，就能恰當(dāng)?shù)貭恐品止镜臋?quán)力。使分公司中的：貪污、浪費(fèi)、拐帶貨款等事情減少到最少的程度。具體怎樣來做呢？分公司中有三個主要關(guān)鍵角色：銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理。其中財(cái)務(wù)經(jīng)理一般是總公司任命的，屬于總公司的直接領(lǐng)導(dǎo)。但是因?yàn)樵诜止?，就要為分公司的業(yè)務(wù)來提供支持。銷售經(jīng)理是分公司業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人，分公司的業(yè)務(wù)成敗主要在他的身上。而總經(jīng)理的角色是整體的管理和協(xié)調(diào)。具體分工如下：

　　財(cái)務(wù)經(jīng)理的監(jiān)督和服務(wù)職能。（類似司法權(quán)）

　　分公司的財(cái)務(wù)和總公司有制定“法”的權(quán)力?！胺ā本褪秦?cái)務(wù)管理制度、額度管理制度、費(fèi)用管理制度等。這些“法”往往是由總公司制訂，分公司執(zhí)行，或者是由分公司制定，總公司批準(zhǔn)的。一般來說分公司的總經(jīng)理沒有權(quán)利改變財(cái)務(wù)的政策，只能服從。也就是說財(cái)務(wù)經(jīng)理在業(yè)務(wù)上歸總公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)監(jiān)督分公司財(cái)務(wù)狀況，政策執(zhí)行狀況，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在行政上歸分公司管理，配合分公司的回款，報(bào)銷，借備用金等各項(xiàng)工作。為保證財(cái)務(wù)經(jīng)理的活力，避免時間長了，和客戶或分公司管理者串通，可以定期輪換，并形成制度。

　　總經(jīng)理是協(xié)調(diào)者，對管理負(fù)責(zé)。（類似立法權(quán)）

　　分公司總經(jīng)理在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期，要抓業(yè)務(wù)工作，但隨著市場的逐漸成熟，分公司的管理和人才的培養(yǎng)越來越重要，這時要把注意力轉(zhuǎn)到管理上，對業(yè)務(wù)只看大盤子。他是當(dāng)?shù)刈罡咝姓L官，只有在分公司各個部門需要幫助時才出面，或出現(xiàn)問題的時才進(jìn)行裁決。如果分公司的人才缺乏，內(nèi)部管理混亂，一定是總經(jīng)理的責(zé)任，這時換總經(jīng)理，危機(jī)不到分公司的業(yè)績，可以有較多的時間選擇。內(nèi)部管理主要抓三塊，第一塊是人員管理，總經(jīng)理要有意識地培養(yǎng)銷售經(jīng)理的替換人選，作為后備干部。第二塊是客戶管理，總經(jīng)理要督促分公司市場部建立客戶檔案，并不定期地對客戶進(jìn)行拜訪，和客戶交流感情，維護(hù)客情關(guān)系。第三塊是行政管理，紀(jì)律和考勤等小事，時間長了會影響整個團(tuán)隊(duì)的士氣，總經(jīng)理不能放過。

　　銷售經(jīng)理是執(zhí)行者，對業(yè)績負(fù)責(zé)。（類似行政權(quán)）

　　銷售經(jīng)理是為分公司的業(yè)績負(fù)責(zé)的，是公司策略的直接執(zhí)行者。因此銷售經(jīng)理要在分公司的規(guī)劃、財(cái)務(wù)的額度、費(fèi)用預(yù)算等“法”的“螺螄殼”中來做“道場”。如果銷售經(jīng)理不出業(yè)績，或已經(jīng)做疲了，馬上換人。總經(jīng)理如果在人才上有了儲備，如果和客戶建立起了很好的關(guān)系，自己在公司的威信很高，那換銷售經(jīng)理將不會特別影響業(yè)績。如果銷售經(jīng)理業(yè)績很好，可以提拔替換別的分公司業(yè)績差的總經(jīng)理。

　　銷售管理的三權(quán)分立會導(dǎo)致決策權(quán)的分離，對于分公司迅速反應(yīng)不利，所以比較適合大公司，它可以保證民主決策和杜絕腐敗。在設(shè)計(jì)分公司內(nèi)部管理體系時，要有三權(quán)分立的管理思想，明確職責(zé)。同時要對分公司的激勵與考核重新設(shè)計(jì)，讓共同的業(yè)績和他們的收入相關(guān)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，這樣互相制約，互相配合的平衡關(guān)系就可以建立。

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